　前回お話ししたように、明治期の日本では賃金は勤続年数でもなければ年齢でもなく、職工の技能評価によって決定されていました。しかし、雇用管理や作業管理が工場主の直接管理ではなく親方職工による間接管理に委ねられていたので、賃金決定の基礎となる技能評価も親方職工の権限でした。親方が企業から特定の仕事を請け負い、配下の職工や徒弟を使って作業するという親方請負制のもとでは、どの職工にどれだけ賃金を配分するかは親方の胸先三寸ということになります。実際には評価基準などなく、親方におべっかを使うものが昇給するだけだったという記録もあります。このため、親方にいい評価をして貰うために親方に贈り物をする例も多く見られたようです。それに不満を抱く職工が工場を飛び出してよその工場に移ることも多く、これが当時の労働力の流動性の高さの一つの原因でもありました。とはいえ、職工にみんな逃げられては仕事になりませんから、親方の取り分には自ずから限度があったはずですし、職工の労働意欲を高めるためには一定水準の賃金を支払わなければならなかったでしょう。

　日露戦争後、それまでの親方職工による間接管理体制が工場監督者による直接管理体制に移行していきますが、これに伴い賃金形態も、職工個人ベースの能率を向上させることを目的としたさまざまな能率給（出来高給）が導入されていきました。出来高給とは、職工が生産した分量に応じて賃金を支払うものですが、当時試みられた出来高給は呉海軍工廠や八幡製鉄所のローワン式や三菱長崎造船所のハルセー式のように、欧米で流行していた賃金制度を導入したケースが多いようです。これらは、生産の増加分に対してプレミアムボーナスを支給するというまさに生産刺激給でした。いわば親方請負制時代の団体請負システムが、個人請負システムに変わったと言えるでしょう。

　第一次大戦後の労働争議の爆発を経て、大企業は渡り職人たちを切り捨て、子飼い職工を中心とする雇用システムを形成したことは既にお話ししました。この時期に形成された賃金制度が前回お話しした定期昇給制ですが、重要なのはこの定期昇給が労働者の技能や業績の査定に基づいて行われたということです。つまり、年功賃金制というものは、はじめから業績査定を組み込んだシステムであったということです。決して単純に勤続年数に比例して賃金を決める仕組みであったわけではありません。

　ある造船所の昇給制は、基本として６ヶ月ごとに全員昇給させるとともに、入社以来処罰を受けたことがなく無届欠勤なき者に年４回昇給を行い、さらに毎月職工の５％～８％を銓衡して相当額の昇給を行う等と、全員の定期昇給と優秀者の特別昇給を組み合わせた形になっています。勤続奨励と業績刺激とが組み合わされた査定付き定期昇給システムといえます。

　この査定に当たって、使用者は、たとえ同じ技能水準であっても、企業内訓練施設で高いコストをかけて養成した子飼い職工の方を、よその工場から移動してきた新参者よりも高く評価しました。そして、子飼い職工を優先的に高い地位に昇進させました。子飼い職工の移動防止のためのこういった措置が、この定期昇給制を事実上の年功賃金制と年功昇進制の出発点としたのです。

　この時期に職員だけでなく工員にも支給されるようになった賞与についても、勤務ぶりや技倆、品行などを査定して支給額が決められています。各種手当についても、生活補助給的な手当は査定とは無関係ですが、精勤賞などは勤務ぶりに対応した労務管理手段としての性格が強いと言えます。

　この時期の査定者は基本的には工場側の監督者ですが、実際にはかつての親方職工のように現場で作業管理を行う職長ら役付職工が隠然たる力を持っていたようです。この職長という地位も、第一次大戦後に確立した長期雇用制のもとで長期勤続者を優遇するために設けられた年功的昇進制に基づくものです。つまり、子飼いの養成工を優遇するために、工員の中での身分的昇進を報酬として提供するという仕組みが設けられていったのです。単に昇給だけではなく、平職工から職長へ昇進することが、長期勤続と業務への精励への報酬として確立していったという点が、重要な点です。逆にいうと、こうして昇進制と結びついた職長は、必ずしも技能水準に基づいて銓衡されたわけではありませんので、実際の職責とは必ずしも結びつかない場合も見られたようです。当時の資料では、役付職工が平職工とあまり変わらぬ仕事をしているとか、職称というよりはむしろ名誉称と解釈した方がいいとか、永年勤続の結果その地位を得た者で学力は一般職工よりも劣るといった記述が見られます。ただ、前述のように実質的な人事査定の権限は持っていました。

　前回お話ししたように、戦時体制下では生活給思想に基づき、基本的に年齢に基づく賃金制度が法令によって強制されました。賃金と能率の関係を切り離すべきだという主張まで行われたのですから、技能や勤務ぶりによる査定が行われる範囲は自ずから小さいものになりました。

　まず１９３９年の第一次賃金統制令は、未経験労働者の初任給の最低額と最高額を公定し、雇入れ後３ヶ月間はその範囲の賃金を支払うべき義務を課しました。また、その他の一般労働者の賃金額についても変更命令を行うことができることとされました。続いて同年賃金臨時措置令により、雇用主は賃金を引き上げる目的で現在の基本給を変更することができないこととされ、ただ内規に基づいて昇給することだけが許されました。内規は地方長官への報告が義務づけられ、不適当と認められると変更命令が出されますから、自ずから査定の余地は少なくなります。

　１９４０年の第二次賃金統制令は、初任給だけでなく一般的に最低賃金を定め、さらに労働者一人１時間当たりの平均時間割賃金を公定しました。これらは１９４１年に中央賃金委員会の答申に基づいて公定されましたが、地域別、業種別、男女別、年齢階層別に規定されており、まさに性別と年齢に基づく生活給が公的に強制されるようになりました。もはや基本給には査定の余地はほとんどなくなり、あえて差をつけようとすれば各種手当によって行うしかありません。これと並行してホワイトカラー職員についても１９４０年に会社経理統制令が制定され、初任給の上限や昇給は１年に７％以内という制限をかけて、事実上年功制を強制しました。

　１９４２年の重要事業場労務管理令は、事業主に従業規則、賃金規則(給料規則)及び昇給内規の作成を義務づけ、その作成変更について厚生大臣の認可制としました。さらに１９４３年の賃金統制令改正により、その他の事業場についても賃金規則及び昇給内規が認可制となりました。興味深いのは、同年厚生省が示した賃金規則・昇給内規認可方針で、昇給額の基準は勤続年数や賃金額によりなるべく精細に定めること、昇給標準額と最高額または最低額の差は５割程度とすることなどとされています。

　日本の賃金制度は前回お話ししたように、戦時中の皇国勤労観に基づく政策が戦後急進的な労働運動によってほとんどそのまま受け継がれていった領域です。１９４６年１０月のいわゆる電産型賃金体系がその象徴ですが、この賃金体系は生計費に基づく生活給原則を確立するとともに、明確に能力給を規定するという点でも戦後賃金制度の原点と言えます。すなわち、年齢に基づく本人給と家族給を合わせた生活保障給を約７割としつつ、能力給を約２割認めているのです。大変興味深いのは、この能力給が労働組合の反対にもかかわらず会社側の主張によって入れられたものではなく、当初からの組合側の要求に入っていたものであるということです。しかも、組合の要求額を会社側の意見でかなり削減した結果となっていることです。

　注意すべきは、この能力給とは別に勤続給が４％ばかり設けられていることで、ここでいう「能力」が勤続以外の能力を指すことが分かります。しかし、それが具体的にどのような内容のものなのかは要求している組合側でも明確ではなかったようで、能力給の査定基準はその後労使双方から選出された事務処理委員会によって検討されました。その結果策定された能力給査定基準は、技能度として重要度と困難度、発揮度として責任感、処理力、融和性、研究心、勤怠度といった査定項目を示しています。技能度は職位や勤続年数によって定まりますが、組合側はこの技能度の測り方には反対しています。これに対して、発揮度の方は会社側の責任で査定し、組合側に通知することとされました。この発揮度の項目には、後に能力主義管理として構築される能力考課や情意考課の思想が色濃く出ています。

　ここには日本の労働者の公平感がよく現れていると言えます。仕事の成果によってではなく、勤務態度や努力の度合いによって評価されることを望ましいと感じる労働者の意識が、このような査定方式を労働側主導で作り上げることに貢献したと考えられるのです。電産型賃金体系は戦後の日本の賃金体系の原型とされていますが、それは生活給思想においてそうであったと同時に、この成果とは異なる意味での「能力」が賃金決定原則の中心に置かれるようになったという意味においてもそうであったと言えます。

　その後の賃金制度をめぐる労使対立は、職務給を唱道する経営側と生活給を維持しようとする労働側の間で続けられますが、１９４９年にそれまでの電産型賃金を大きく変えて成立した電力職務給制度においても、定期昇給があり、人事考課があり、そこでは仕事の実績に加えて、精神力や勤務態度が重要な評価項目とされていました。

　１９５０年代から１９６０年代は、使用者側と政府が同一労働同一賃金原則に基づく職務給を唱道した時代です。しかし、企業レベルで実際に行われた賃金制度は職務給化というスローガンは掲げながら、その基盤となるべき職務分析はほとんど行われず、むしろ人事考課に基づく能力給への傾向を示していたと言えます。

　その例として、１９５８年に日本航空整備が導入した資格給が挙げられます。資格とは能力の発揮度を序列化したランクをいい、能力の発展過程を示すものとされました。初任資格は学歴で決めますが、その後は全く評価如何で昇格するとされており、いわば能力評価のみによる賃金制度です。この能力が客観的能力と主観的能力からなり、主観的能力が協調性などの意志的態度、勤勉性などの勤労意欲からなり、さらに人格という評価項目もあるというふうに、日本的公平感に沿ったものになっています。

　また、１９５７年に精工舎が基本給の職務給化とともに導入した能率給は、仕事の成果とともに、勤務態度や勤勉性を評価するものでした。日経連は職務給への移行をイデオロギー的に主張していましたが、足もとの各企業は必ずしもそれを支持していたわけではないのです。

　この意識のずれが、日経連が考え方を転換するという形で決着がつけられたのが、１９６９年の報告書『能力主義管理－その理論と実践』でした。ここでは「われわれの先達の確立した年功制を高く評価する」と明言し、年功・学歴に基づく画一的人事管理という年功制の欠点は改めるが、企業集団に対する忠誠心、帰属心を培養するという長所は生かさなければならないとし、全従業員を職務遂行能力によって序列化した資格制度を設けて、これにより昇進管理や賃金管理を行っていくべきだと述べています。「能力」を体力、適性、知識、経験、性格、意欲からなるものとして、きわめて属人的に捉えている点において、明確にそれまでの職務中心主義を捨てたと見てよいでしょう。

　この日経連の報告書の考え方に基づいてこの時期に確立した日本の人事労務管理の基本的な枠組みが職能資格制度です。そこでは、賃金は職能資格として格付けされた職務遂行能力に従って決定されます。問題はこの「職務遂行能力」です。これは人事考課によって査定されますが、この人事考課は能力考課、情意考課、業績考課からなります。このうち少なくとも前２者は主観的なものです。というのは、意欲や態度を評価する情意考課だけでなく、能力考課もその労働者の顕在的能力ではなく潜在的能力を評価するということになっているからです。潜在的能力というのは客観的に判定しがたく、結果的に勤続年数が長ければ潜在能力が高まっているという評価をすることが多くなります。しかも、実際の運用では、特に下位の資格については、ある資格に一定期間在籍することが昇格の条件となることが多く、この面からもかなりの程度年功的な運用となっていきました。