　前回お話しした日本型雇用システムは、前近代社会に由来する日本の伝統的な文化や価値観を継承したものだという説明が多くされています。はっきり申し上げますが、それは間違いです。もちろん、いかなる社会も過去を背負っていますから、伝統文化と全く無関係ではありません。しかし、近代工業分野の労務管理に関する限り、それは２０世紀初頭から第１次大戦前後にかけて大企業を中心に成立し、その後戦時体制下で法制によって中小企業にも拡大され、さらに第二次大戦直後急進的な労働運動によって再確立し、最終的に１９５０年代に経営側が修正を加えることで完成に至ったシステムなのです。

　始めに、皆さんがびっくりするような知識を披露しましょう。２０世紀の初め頃、日本で工業化が軌道に乗りだした頃、日本の労働市場の特徴はその高い異動率でした。当時は熟練労働者になるためには一つの工場に居着いていてはダメで、腕のいい労働者ほど工場から工場へ渡り鳥のように移っていったのです。彼らは「渡り職工」と呼ばれていました。

　当時、労働問題を担当していた農商務省が『職工事情』という報告をまとめていますが、その中で日本の職工の異動率はアメリカやヨーロッパよりも高いと指摘し、ちょっとでも賃金が高ければすぐに新たな工場に移り、一生勤めようなんて全然考えないと嘆いています。逆ではありませんよ。だいたい、１年間の平均異動率が１００％ですから、平均勤続年数は１年くらいだったということになります。入職して５年後にまだ勤続している者は１０％に過ぎませんでした。現代日本の特徴といわれる終身雇用制などどこを探しても出てきません。

　日本でも江戸時代以来の徒弟制度というのがあって、年少者が親方の家に住み込んで技能を身につけるという習慣はありました。日本が工業化を開始し、西洋の技術による工場が導入されると、そこでも未経験の若者を見習職工として採用し、熟練職工のもとで技能を身につけていくという工場徒弟制が導入されていったのですが、彼らも先輩を見習って工場を次々に変わっていきました。上記『職工事情』は、彼ら徒弟が見習期間中も工場に留まらずに移動していく事態を報じています。これは、徒弟といっても伝統的な職人仕事の見習ではなく、工場の中で少年工として雑役や使い走りに利用されることが多く、ちょっと技能を覚えればすぐに他の工場に行った方が得であったということも理由でしょう。

　こういう流動的な労働市場では、勤続年数に応じた年功賃金制などというのは実施不可能です。賃金は基本的には職種ごとに市場メカニズムで決定されていました。もっとも、実際の職工一人一人の賃金は工場主による技能評価によって、より正確に言うと工場内の労務管理を請け負っていた親方職工による技能評価によって決定されていたのです。「渡り職工」と呼ばれるほどの頻繁な労働異動は、新たな技能を身につけて賃金水準を少しでも上げるためものでした。言い換えれば、いつまでも一つの工場に留まっていたのでは、高い技能を身につけることができず、低い賃金に甘んじなければならなかったのです。また、評価が親方職工の裁量に委ねられていたため、親方に贈り物をしていい評価をつけて貰おうという職工もいましたが、それに不満を抱いてよその工場に飛び出すという行動も誘発しました。これもまた流動性を高める要因でした。

　そもそも工場の中では現在のような労務管理の仕組みなどありませんでした。明治時代の日本では、親方職工が工場主から仕事を請け負い、その指揮命令の下に一般の職工たちが作業をし、賃金も親方職工をを通じて配分されるという間接管理の仕組みが広く用いられていたのです。親方職工は、一面では過酷で恣意的な支配者でもありますが、同時に会社から職工を守ってくれる人間味ある保護者でもありました。それが、日清戦争後になって、親方職工を通じてではなく、職工個人が直接作業を請け負うというやり方が徐々に導入されるとともに、親方職工を通じた不満の解消というルートも希薄になり、労働者の不満が争議という形で爆発する危険性が高まっていきました。本来なら、こういう労働者の不満を解決する組織として労働組合が結成され、発展していくはずだったのですが、１９００年に治安警察法が制定され、事実上労働組合の活動は禁止されてしまったため、直接管理の下で職工個人が工場主と交渉しなければならなくなりました。直接交渉といっても、嫌なら退職して他のもっと高い賃金を払ってくれる工場に行くというやり方しかありません。頻繁な労働異動は、そういう状況の反映でもあったのです。

　日露戦争後、生産技術が高度化するのに対応して、大工場では熟練職工の養成に取り組み始めました。初めに普及したのは、工場内の優秀な職工を選抜して、公立の工業学校や職工学校に送り込み、訓練を受けさせることです。これがうまく軌道に乗れば、人材養成を公的な機関が行い、そこで訓練を受けた労働者を企業が採用するというメカニズムが確立したかも知れません。しかし、工場主に費用を出して貰って訓練を受けた職工学校の卒業生たちも、それまでの職工たちと同様、その工場に留まろうとせず、渡り職工として異動していくことを望みました。工場主の期待は裏切られたのです。

　そこで、大工場は、今度は自ら養成施設を持ち、そこで全額工場負担で職工を一から養成するというやり方を始めました。ちょうどこの頃(１９０８年)、義務教育期間がそれまでの４年間から６年間に延長されました。義務教育の普及率も高まってきて、それまでの無教育な職人風から、小学校卒業程度の教育のある書生風の職工が増えてきたといわれています。そういう若い卒業したばかりの職工に対して、企業に忠実な労働者を養成する目的で、衣食住すべて企業が負担する形で、技能教育を施していったのです。この時期に、福利施設としての寄宿舎制度も確立します。

　そこまでコストをかけて養成した職工に、ほかの工場に異動されたのでは堪りません。そこで、このように子飼いで養成された職工に対して、ほかの工場から異動してきた職工よりも賃金や労働条件を高く設定して、彼らの異動を防止しようという施策がとられます。また、子飼いの職工に対して勤続すれば職長クラスに昇進させるというご褒美も用意されました。ちょうどこの時期それまでの親方職工を通じた間接管理体制が改められ、工場の監督者による直接管理体制に移行していきますが、子飼いの職工は、かつての親方職工の抜けた穴を将来的に埋めることが期待されたわけです。

　こうして、生活の面倒を見て貰いながら、手当を支給されながら工場内の養成施設で訓練を受けた若い職工たちは、かつての先輩とは異なり、自分を育ててくれた企業に忠誠心を持ち、長くその工場に勤続する傾向が出てきました。といっても、異動率が１００％から６０～７０％に低下したという程度ですが。こうして新たに登場してきた職工たちを、「子飼い」つまり子どもの時から育てた労働者という風に呼びます。

　ここで初めて、いわゆる経営家族主義というのが成立するのです。江戸時代以前の武家や商家の家族主義がそのまま近代日本の雇用関係に流れ込んだわけではありません。家族主義は一旦切れています。２０世紀初め頃の雇用関係は、家族的な温情どころか、市場の契約関係でしかありませんでした。使用者と労働者の関係を家族的な暖かいものと考えるのは、日露戦争後に企業内訓練と福祉施設によって作り出された近代の発明なのです。

　こうして日露戦争後の時期に成立した経営家族主義ですが、その後第一次世界大戦による好景気で労働力不足になり、特に熟練労働者が引っ張りだこになり、せっかく高い金をかけて訓練した養成工たちも、高い賃金に引かれて異動するようになりました。異動率は再び１００％を超えました。それとともに、物価が騰貴し、特に米の価格が急騰したため、労働運動が盛んになりました。あちこちの工場で大規模な労働争議が続発したのです。

　第一次大戦が終わり、不況の中で解雇や賃金切り下げが行われると、いよいよ労働争議は激烈になりました。争議を主導したのは、工場から工場へと移り歩く「渡り職人」たちでした。この事態に対して、企業側は渡り職人たちを思い切って切り捨て、自己負担で養成した子飼い職工たちを中心とする雇用システムを確立するという形で対応を試みました。さいわい戦後不況の中で、労働者を大量に募集する必要がなかったことから、こういう雇用方針がとれたのです。

　この第一次大戦後の時期に確立した日本の雇用システムの最も基本的な要素が「定期採用制」です。定期採用制とは、従業員を採用するに当たっては、学校卒業時又は兵役終了時といった一定の時期にのみ限定し、それ以外の時期に他の企業に雇われていたような労働者を雇い入れることはしないという慣行です。ここに日本の特徴である長期雇用慣行が成立しました。ほとんどの大企業が一斉にこういう雇用慣行を採用しましたから、一旦どこかの大企業を退職してしまった労働者は、ほかの大企業に採用される可能性はほとんどなくなってしまいます。渡り職工たちは大企業分野から閉め出されてしまい、そういう慣行をとらない中小企業で生きていくしかなくなってしまったのです。

　また、企業負担で訓練を受けた養成工たちも、もはや高い賃金でほかの大工場に移っていくということは困難になりました。彼らの企業への忠誠心を確保するため、この時期に導入されたのが定期昇給制です。毎年定期的に昇給するという仕組みを設けることで、５年勤続すれば５年分昇給し、１０年勤続すれば１０年分昇給するということになります。ここで最も重要なのは、もし企業を異動してしまうと、他の企業で経験した勤続年数は評価されなくなってしまうということです。これは労働者の異動に対して強いディスインセンティブを与えることになりました。

　定期昇給制のもとでは、使用者は毎年１回か２回、定期的に労働者の技能や業績を査定し、これに基づいて昇給を行います。この査定に当たって、使用者は、たとえ同じ技能水準であっても、企業内訓練施設で高いコストをかけて養成した子飼いの労働者の方を、よその工場から異動してきた新参者よりも高く評価しました。そして、子飼い労働者を優先的に高い地位に昇進させました。子飼い労働者の異動防止のためのこういった措置が、この定期昇給制を事実上の年功賃金制、年功序列制の出発点としたのです。

　またこの時期に、企業内で労使の意思疎通を図り協議を行う機関として、工場委員会が多くの大企業に設けられました。工場委員会が急増したのは１９２１年です。この年、全国の工場で、団体交渉権の確立を求める争議が熾烈を極めました。争議が激しかったのは阪神地方で、特に神戸の三菱造船所と川崎造船所が中心でした。興味深いのは、労働側がストライキではなく労働者による工場管理戦術をとったことです。工場管理戦術には、企業の外側から取引をするというよりも、企業の内側での参加を求めるというメンバーシップの思想が感じられます。実際、労働側は、団体交渉権の確立とともに、工場委員会の設立も要求事項としていました。そして会社側は、労働側の要求のうち、外部の労働組合との団体交渉はあくまで拒否したのですが、労働組合への加入の自由と工場委員会の設立は受け入れたのです。こうして、第一次大戦後の大争議を経て、日本の大企業には工場委員会体制と呼ばれる仕組みが成立するに至ります。工場内部の従業員の声を聞く仕組みはきちんと設けるが、外部の労働組合の介入は断固拒否するという考え方の確立です。

　大企業の中には企業別組合の存在を認めるものもあり、事実上工場委員会と同様の機能を果たしていました。こういった企業別組合も含め、この時期に成立した企業内労働者代表制ないし労使協議制を工場委員会体制と呼んでいますが、少なくとも大企業労働者にとって、工場委員会という形でその利害が代表される仕組みが初めて形成されたのです。工場から工場へ労働異動を繰り返していた渡り職工たちには、企業を超えた職種別労働組合がふさわしかったのに対して、企業負担で子飼いの養成工として訓練を受け、内部労働市場の中で年功的な賃金コースを歩んでいく新たな大企業労働者たちには、工場委員会であれ企業別組合であれ、企業内労働者代表制がふさわしい仕組みだったといえましょう。

　このように、第一次大戦後の時期は、日本型雇用システムの３要素、すなわち長期雇用慣行、年功賃金制、そして企業別組合が、大企業分野に限られますが、経営側のイニシアティブで成立した時期であるということを記憶してください。１９２０年代半ば頃には、労働者の異動率はほぼ５０％程度にまで下がっています。

　１９２０年代から１９３０年代にかけての時期は、大企業セクターでこの経営版第一次日本型雇用システムを維持するための様々な仕組みが構築された時期です。まず、当時の日本経済は不況を繰り返し、労働力を排出する必要性に何回も直面したため、労働力削減の必要性と長期雇用慣行を両立させるための仕組みを考え出しました。

　一つは希望退職制です。労働力を削減する必要が生じたとき、大企業は一方的に「解雇」するのではなく、かなりの額の退職手当を提示して、自発的な退職を勧奨するというやり方です。「希望退職」といっても、別に労働者の方から希望しているわけではなく、一方的ではなく合意に基づいて解雇されるということなのですが、かつて解雇をめぐって引き起こされたような労働争議を回避するのには大変役立ちました。いくつかの場合では、工場に設置された労使協議のための工場委員会が、退職手当の額や退職者の選定などにも関わりました。この仕組みは次第に中堅企業にも広まっていきました。

　もう一つは臨時工制度です。臨時工といっても、臨時の仕事ではなく、恒常的な仕事に従事しながら、いつまでたっても臨時工のままで、その賃金も本工よりもかなり低い水準で固定されるという仕組みです。そして、景気が悪くなると、本工の雇用には手をつけずに、臨時工を先に雇い止めし、景気が回復してくると、まず臨時工を採用するという慣行が定着したのです。一言でいえば、学校を卒業してすぐに採用し、一から「子飼い」で養成した本工たちの雇用を守るためのバッファーとして、この臨時工制度が活用されたというわけです。

　賃金制度においても、基本給とは別に一定勤続年数ごとに勤続手当を支給する例が見られるようになりました。また、それまで職員(ホワイトカラー)にしか支給されなかった賞与を工員にも支給する企業が出てきます。賞与額の算定にも勤続年数が加味されます。特に重要なのは退職金で、これはもともと解雇手当として労働者側から要求されて実現したものですが、解雇に代わる希望退職制が普及する中で、勤続年数に応じた退職金を支給することが一般化し、解雇時の緩和策とともに勤続奨励的な意味合いも持つようになりました。退職金の導入とともに、定年制もこの時期に普及していきます。その年齢はほぼ５５歳に設定されていました。

　もっとも、こういった新たな制度は大企業の基幹工にのみ適用された仕組みで、臨時工や組夫はそこから排除されていましたし、多くの中小企業も労働異動が頻繁な流動的な労働市場で、年功的ではありませんでした。そこでは、大企業を追われた渡り職工たちが、年功的でない賃金制度のもとで、しょっちゅう工場主と対立していました。１９２０年代を通じて、大企業の企業別組合の存在を別にすれば、労働組合運動の主力は中小企業分野に集中していきました。この時期、関東大震災、金融恐慌、昭和恐慌と、景気は低空飛行を続けましたが、大企業は希望退職制や臨時工制度などを活用して、ある程度労働力を削減しながらも、なんとか確立したばかりの長期雇用慣行を維持していきました。一方、不況に堪えきれない中小企業では解雇が頻繁に行われ、それが争議の引き金を引くことが多かったのです。

　１９２６年に労働争議調停法が成立し、多くの場合警察官吏による事実調停が行わるようになりました。その際、失業者の増大による治安の悪化をおそれて、争議に伴う解雇者を最小限にするという方針がとられました。政府の介入は争議の未然防止にも及び、高い解雇手当の支給や労働条件の改善を使用者に命ずるといったことも行われました。この時期、中小企業は工場委員会体制の外部にありましたが、官憲の介入による雇用維持の傾向が現れてきたといえます。１９３０年代にはいると、中小企業の労使関係にも変化が生じてきました。満州事変が起こる中、総同盟が産業協力運動を展開し、協調的な労働組合と労働協約を締結する企業が増え、これに基づいて中小企業分野にも工場委員会体制が拡大していったのです。もちろん、膨大な中小企業の中ではごく一部にすぎませんが、企業外部の労働組合との労働協約に基づく企業内労使協議制度という新たな形態が生まれ始めていたのです。

　１９３８年の学校卒業者使用制限令は、新卒技術者の争奪戦を抑制するために、新卒者の割当制をとりました。１９３９年の従業員雇入制限令や１９４０年の従業員移動防止令は、軍事産業の労働者が許可なく転職することを禁止しました。しかし、使用者や労働者はこれら法令をすりぬけて違法な採用や転職を繰り返したため、１９４２年の労務調整令は、およそ重要な工場における政府の許可なき採用、解雇、退職をすべて禁止しました。

　こうして労働移動を厳しく制限する一方で、政府は企業内訓練システムを企業に強制する政策をとりました。１９３９年の工場事業場技能者養成令は、指定を受けた男子労働者５０人以上の工場事業場に対して、命令により技能者養成を義務づけたのです。これまで大企業で行われてきた養成工制度を中堅企業にも義務化して、一気に拡大しようとしたわけです。養成期間は３年間で、養成指導員の給料手当、教室その他の営繕費に国庫補助がされますが、それ以外の費用はすべて事業主負担で、養成のための時間は就業時間と見なされ、賃金はフルに保証されるなど、中小企業にとっては大変な負担だったでしょう。こうして養成された技能者の数は終戦までに１０万人を超えました。

　これと並行して賃金制度の法制化も進みました。まず１９３９年の第一次賃金統制令は、未経験労働者の初任給の最低額と最高額を公定し、雇入れ後３ヶ月間はその範囲の賃金を支払うべき義務を課しました。また、その他の一般労働者の賃金額についても変更命令を行うことができることとされました。続いて同年賃金臨時措置令により、雇用主は賃金を引き上げる目的で現在の基本給を変更することができないこととされ、ただ内規に基づいて昇給することだけが許されました。初任給を低く設定し、その後も内規による定期昇給しか認めないということになれば、自ずから賃金制度は年功制にならざるを得ません。

　１９４０年にはこれらを統合して第二次賃金統制令が制定され、賃金に関する総合的な規制法制が整備されました。ここでは初任給だけでなく一般的に最低賃金を定め、さらに労働者一人１時間当たりの平均時間割賃金を公定しました。これらは１９４１年に中央賃金委員会の答申に基づいて公定されましたが、地域別、業種別、男女別、年齢階層別に規定されており、従ってこれに基づく年功賃金制度も勤続年数よりもむしろ年齢に基づくものとならざるを得ませんでした。なお、賃金統制令の対象となるのはブルーカラー労働者ですが、ホワイトカラー職員についても１９４０年に会社経理統制令が制定され、初任給の上限や昇給は１年に７％以内という制限をかけて、事実上年功制を強制しました。１９４２年の重要事業場労務管理令は、事業主に従業規則、賃金規則(給料規則)及び昇給内規の作成を義務づけ、その作成変更について厚生大臣の認可制としました。これにより、年功賃金制が法令によって強制されるものとなり、しかも昇給格差まで規制されていました。

　戦時中に法令で強制された年功賃金制は、「皇国の産業戦士」の生活を保障するという思想に基づいたものでした。その意味で、勤続奨励給的であった戦前大企業の年功制度とはかなり思想的基盤が異なるものであったといえます。１９４５年には、厚生省が工員にも月給制を適用するとの指導方針を策定しています。

　労使関係では、産業立国主義を掲げ、労資一体による生産性の向上を唱えた企業別組合の動きを政府が推進する形で事態が進みました。１９３８年に協調会が労資関係調整方策要綱を建議し、産業報国の精神に基づいて労資が一体となるべきことを主張すると、これに基づき産業報国連盟が結成され、政府の指導の下、全国の企業に労資懇談機関が設置されていったのです。事実上、「報国」という時流に乗った錦の御旗を掲げることで、工場委員会体制を中小企業にまで拡大していこうという動きであったといえます。組織は飛躍的に拡大し、１９４１年には８．６万団体、会員数は５４６万人に上りました。これは当時のほとんど全部の工場事業場を全員加入の組織で被ったことになります。これは十分に産業報国会体制と呼ぶことができるでしょう。

　このように、戦時期においては、戦間期に経営主導で形成された日本型雇用システムが、官僚主導によって中小企業に拡大されるとともに、企業を超えた国家の論理によって正統化され、企業の対等なメンバーとして、経営者に対する労働者の主体性が強化された時代であったといえるでしょう。

　正統的な歴史学では、戦前、戦中期と戦後期は全く断絶していると説明します。連続しているとしても、それは戦後改革に不満を持つ保守反動派の流れであって、労働運動は占領下で全く新しく構築されたのだと主張するのが普通です。はっきり申し上げますが、これは全く間違いです。戦後労働運動は戦時体制の嫡出子なのです。

　占領軍の援助の下に急速に結成された多くの労働組合は、産業別でもなければ職業別でもなく、企業ごとにホワイトカラー職員とブルーカラー労働者を包含した組織として誕生しました。この特性は戦時中の産業報国会が持っていたものでした。ホワイトカラーもブルーカラーも皇国の産業戦士として平等だという戦時中の思想が、社会主義的な装いで再確認されたのです。戦後の企業別組合は、産業報国会の主導権を労働運動が握る形で形成されたといえます。

　この頃、労働争議戦術として生産管理闘争が注目されました。生産管理とは、労働組合が経営者に代わって生産を再開し、自主的に生産業務を管理するものです。背景としては企業が生産サボタージュを行っているため、ストライキが有効な争議戦術とならなかったことがあります。経営者に代わって労働組合が戦後の生産復興に当たるのだという誇りもあったようです。なによりも、ごく少数の経営幹部を除き、経営実務に当たってきたホワイトカラー職員がこぞって労働組合に参加したため、生産管理が現実に可能となったことが重要でしょう。その意味で、これは過激な形態の経営参加の試みであったと言えないこともありません。一方、恒常的な経営参加のメカニズムとして、多くの労働組合は労働協約により経営協議会を設立し、労働条件のみならず、人事、経理や経営方針まで協議の対象としていきました。経営協議会の数は、１９４８年には約１．５万件に上り、労働組合の４４％以上が経営協議会を設置するという状況でした。これを経営協議会体制と呼ぶことができるでしょう。

　終戦直後は生産活動が停滞し、企業には余剰人員が溢れていましたが、労働組合は解雇に対しては厳しい姿勢で臨みました。国鉄、海員など、この時期の解雇撤回闘争は労働側の勝利が目立ちます。過剰労働力を解雇せずに排出するため、希望退職募集に加えて、定年制を復活実施する企業が増えました。興味深いのは、労働組合側も、定年まで解雇せずに雇用を保障するという意味合いで定年制の導入を要求したことです。こうして、戦後再び定年制が広く確立するに至りました。

　賃金制度は、戦時中の皇国勤労観に基づく政策方向が、戦後急進的な労働運動によってほとんどそのまま受け継がれていった典型的な領域です。戦後賃金体系の原形となったのは１９４６年１０月のいわゆる電産型賃金体系ですが、これは詳細な生計費実態調査に基づいて、本人の年齢と扶養家族数に応じて生活保障給を定め、これに能力給や勤続給を加味した典型的な年功賃金制度でした。当時、占領軍や国際労働運動の勧告が、年功賃金制を痛烈に批判していたにもかかわらず、労働側が戦時中の賃金制度を捨てるどころか、むしろそれをより強化する方向で闘っていたことが大変興味深いところです。

　こうして終戦直後の時期に戦時中の官僚版をベースに再確立された労働版日本型雇用システムを、もう一遍経営主導で作り直したのが、現在に至る日本型雇用システムです。しかしながら、それは戦間期の経営版第一次日本型雇用システムとは多くの点で異なるものであるという点に留意する必要があります。そこには、戦時中、終戦直後の仕組みが色濃く残っているのです。

　１９４８年頃から経営側が立ち直り、経営協議会のあり方に対して、経営権や人事権を侵害しているという批判がされるようになりました。終戦直後に制定された労働組合法が１９４９年に改正されますが、その際、既存の労働協約が自動延長されなくなり、無協約状態が広がっていく中で、従来の経営協議会は消滅していきました。戦闘的な労働組合運動によって牽引された経営協議会体制は、一旦ここで表舞台から退きます。

　この時期、総司令部はデフレ政策をとり、多くの企業は解雇や賃金切り下げに踏み切らざるを得なくなります。これに対して戦闘的な当時の企業別組合は大規模な労働争議を起こします。１９４９年から１９５４年の間、トヨタ、東芝、日産、日立といった有名な大企業で、企業別組合は解雇の撤回を求めて続々と大規模な争議に突入していきます。これに対して、経営側は日経連の指導下、強力な同盟を結び、妥協を許しませんでした。

　この過程で、過激な組合指導者に批判的な穏健派の労働者が、第二組合を作ったり、組合の指導権を奪ったりして、労働運動の主導権が穏健派に移行しました。そして、彼らと経営者の間で、過激な組合指導者は解雇するが、一般の労働者については手厚い退職手当を支給して退職して貰うという合意が成り立ち、争議が解決に向かいます。企業側にとっても、この争議の経験は、一方的に解雇を突きつけると、労働側が死に物狂いで抵抗し、結果として大変なコストがかかるということを学習する機会となりました。

　これ以後、日本の企業は、経済的状況から労働力の削減を余儀なくされるときでも、一方的な解雇にはできるだけ手をつけず、希望退職を募集することが原則となりました。そして、裁判所もこの企業の行動様式を社会的に確立した慣行だと認定し、正当な理由のない解雇は権利の濫用として無効とするという判例が確立することになります。これにより、法的なレベルにおいても長期雇用システムが確立したと言っていいでしょう。

　こうして、１９５０年代前半に組合指導層が入れ替わった民間大企業の多くでは、１９５０年代後半以降、労使協議制といわれる仕組みが普及していきます。その推進役となったのは、１９５５年に設立された日本生産性本部でした。そのイニシアティブは経済同友会などの経営団体でしたが、全労や総同盟などの穏健な組合もこれに参加していきました。１９５０年代前半の激しい労働争議の後、労使双方ともに具体的な問題処理を労使協議で解決していこうという方向性が生み出されたのです。生産性本部は高いレベルで労使協議を唱えていただけではありません。様々な形で、労組幹部や一般労働者に対する労使協議思想の注入活動も行っていました。これが高度成長期を通じて労働運動に与えた影響は大きなものがあります。

　賃金制度については、経営側は建前としては同一労働同一賃金に基づく職務給の導入を唱道していましたが、実際には電産型の生活給的年齢給を定期昇給による勤続給に修正することが中心でした。１９５４年の電産争議に対する中労委調停がその典型です。その後、１９６０年代には日経連が職務給化の先鋒に立ち、終身雇用制や年功賃金制からの転換を主張していましたが、企業の人事担当者自身とはかなり温度差があったようです。この亀裂は次第に拡大し、やがて１９６９年の『能力主義管理』において年功制を評価し、職務遂行能力という形で労働者の全人格を評価し、処遇する仕組みが定式化されるに至ります。

　こうして最終的に確立した日本型雇用システムは、戦前期の経営側の意図、戦時期の官僚の理想、終戦直後の労働側の要求など様々な要素が有機的に組み合わされた精妙なシステムです。今日まで、日本型雇用システムが欧米型に変わるだろうとか、変わるべきだとかといった議論が繰り返されていますが、そこでイメージされている日本型雇用システムの中味はあまりにも単純であることが多いようです。それが経営側の邪悪な意図に基づき労働者を縛り付ける仕組みだと思いこんで批判する者は、それがなくなることによって労働者が失うものの大きさに驚愕するでしょうし、それが労働側の要求に基づき企業を縛り付ける仕組みだと思いこんで批判する者も、その破壊が企業に与えるダメージに絶句するでしょう。日本型雇用システムは、論ずる者の知性の水準を明らかにする絶好の測定器でもあるのです。