　日本型雇用システムの最も重要な特徴として通常挙げられるのは、長期雇用制(終身雇用制)、年功賃金制（年功序列制)及び企業別組合の３つで、三種の神器とも呼ばれます。これらはそれぞれ、雇用管理、報酬管理及び労使関係という労務管理の三大分野における日本の特徴を示すものですが、日本型雇用システムの本質はむしろその前提となる雇用契約の性質にあります。

　雇用契約とは、「当事者の一方が相手方に対して労働に従事することを約し、相手方がこれに対してその報酬を与えることを約することによって、その効力を生ずる」(民法第６２３条)と定義されていますが、問題はこの「労働に従事する」という言葉の意味です。雇用契約も契約なのですから、契約の一般理論からすれば、具体的にどういう労働に従事するかが明らかでなければそもそも契約になり得ないでしょう。しかし、売買や賃貸借とは異なり、雇用契約はモノではなくヒトの行動が目的ですから、そう細かにすべてをあらかじめ決めることもできません。ある程度は労働者の主体性に任せるところが出てきます。これはどの社会でも存在する雇用契約の不確定性です。

　しかし、どういう種類の労働を行うか、例えば旋盤を操作するとか、会計帳簿をつけるとか、自動車を販売するといったことについては、雇用契約でその内容を明確に定めて、その範囲内の労働についてのみ労働者は義務を負うし、使用者は権利を持つというのが、世界的に通常の考え方です。日本でも、民法が制定された明治時代には、そういう考え方が一般的でした。こういう特定された労働の種類のことを職務(job)といいます。英語では失業することを「jobを失う」といいますし、就職することを「jobを得る」といいますが、雇用契約が職務を単位として締結されたり解約されたりしていることをよく表しています。

　これに対して、日本型雇用システムの特徴は、職務という概念が希薄なことにあります。これは外国人にはなかなか理解しにくい点なのですが、職務概念がなければどうやって雇用契約を締結するというのでしょう。現代では、使用者になるのは会社を始めとする企業が多く、そこには多くの種類の労働がされています。これをその種類ごとに職務として切り出してきて、その各職務に対応する形で労働者を採用し、その定められた労働に従事させるのが日本以外の社会のやり方なのです。これに対して日本型雇用システムでは、その企業の中の労働を職務ごとに切り出さずに、一括して雇用契約の目的にするのです。労働者は企業の中のすべての労働に従事する義務がありますし、使用者はそれを要求する権利を持つと考えてください。

　もちろん、実際には労働者が従事するのは個別の職務です。しかし、それは雇用契約で特定されているわけではありません。ある時にどの職務に従事するかは、基本的には使用者の命令によって決まります。雇用契約それ自体の中には具体的な職務は定められておらず、いわばそのつど職務が書き込まれるべき空白の石版（blank slate）であるという点が、日本型雇用システムの最も重要な本質なのです。こういう雇用契約の法的性格は、一種の地位設定契約あるいはメンバーシップ契約と考えることができます。日本型雇用システムにおける雇用とは、職務(job)ではなくてメンバーシップなのです。

　まず、長期雇用制度とか終身雇用制度と呼ばれる仕組みについて考えましょう。もし日本以外の社会のように、具体的な職務を特定して雇用契約を締結するのであれば、企業の中でその職務に必要な人員のみを採用することになります。仮に技術革新や経済状況の変動でその職務に必要な人員が減少したならば、その雇用契約を解除する必要が出てきます。なぜならば、職務が特定されているために、その職務以外の労働をさせることができないからです。もちろん、アメリカという例外を除けば、ヨーロッパやアジアの多くの社会では使用者の解雇権は制約されています。正当な理由もないのに勝手に労働者を解雇することはできません。しかし、雇用契約で定められた職務がなくなったのであれば、それは解雇の正当な理由になります。仕事もないのに雇い続けろと言うわけにはいかないからです。まさにjob lossというわけです。

　ところが、日本型雇用システムでは、雇用契約で職務が決まっていないのですから、ある職務に必要な人員が減少しても、別の職務で人員が足りなければ、その職務に異動させて雇用契約を維持することができます。別の職務への異動の可能性がある限り、解雇することが正当とされる可能性は低くなります。もちろん、企業が大変厳しい経営状況にあって、絶対的に人員が過剰であれば、解雇が正当とされる可能性は高まるでしょう。しかし、その場合でも、出向とか転籍といった形で、他の企業において雇用を維持する可能性が追求されることもあります。ここで最大の焦点になっているのはメンバーシップの維持ということです。従って、それを失うことはまさにunemploymentと言えます。日本型雇用システムの特徴とされる長期雇用制度とは、まさにこのメンバーシップの維持を最優先にし、unemploymentをできるだけ避ける行動様式のことです。

　次に、年功賃金制度や年功序列制度について考えます。もし日本以外の社会のように、具体的な職務を特定して雇用契約を締結するのであれば、その職務ごとに賃金を定めることになります。そして同じ職務に従事している限り、その賃金額が自動的に上昇するということはあり得ません。もちろん実際にはある職務の中で熟練が高まってくれば、その熟練に応じて賃金額が上昇することは多く見られますし、それが勤続年数にある程度比例するという現象も観察されますが、賃金決定の原則が職務にあるという点では変わりありません。これが同一労働同一賃金原則と呼ばれるものの本質です。

　これに対して、日本型雇用システムでは、雇用契約で職務が決まっていないのですから、職務に基づいて賃金を決めることは困難です。もちろん、たまたまその時に従事している職務に応じた賃金を支払うというやり方はあり得ます。しかし、そうすると、労働者は賃金の高い職務につきたがり、賃金の低い職務にはつきたがらなくなるでしょう。また、賃金の高い職務から賃金の低い職務に異動させようとしても、労働者は嫌がるでしょう。これでは、企業にとって必要な人事配置や人事異動ができなくなってしまいます。その結果、職務を異動させることで雇用を維持するという長期雇用制度も難しくなってしまいます。そのため、日本型雇用システムでは、賃金は職務とは切り離して決めることになります。その際もっとも多く用いられる指標が勤続年数や年齢です。これを年功賃金制度といいます。これと密接に関連しますが、企業組織における地位に着目して、それが主として勤続年数に基づいて決定される仕組みを年功序列制度ということもあります。

　もっとも、現実の日本の賃金制度は、年功をベースとしながらも、人事査定によってある程度の差がつく仕組みです。そして、職務に基づく賃金制度に比べて、より広範な労働者にこの人事査定が適用されている点が大きな特徴でもあります。

　最後に企業別組合について見ましょう。もし日本以外の社会のように、具体的な職務を特定して雇用契約を締結するのであれば、労働条件は職務ごとに決められるのですから、労働者と使用者との労働条件に関する交渉も職務ごとに行うのが合理的です。そして、同じ職務である限り、どの企業に雇用されていても同じ労働条件であることが望ましいので、団体交渉は企業を超えた産業別のレベルで行われることになります。そこで、例えば金属産業の使用者団体と労働組合との間で、旋盤工の賃金は最低幾らという風に決めていって、それに基づいて各企業で(若干上乗せしたりしつつ)賃金を支払うという仕組みになります。

　これに対して、日本型雇用システムでは、雇用契約で職務が決まっていないのですから、職務ごとに交渉することは不可能です。しかも、賃金額は個別企業における勤続年数や年齢を基本にして決められるのですから、企業を超えたレベルで交渉してもあまり意味がありません。逆に、賃金決定が企業レベルで行われるのですから、交渉も企業の経営者と企業レベルの労働組合との間で行う必要があります。また、長期雇用制度の中で、経営の悪化にどう対処するかとか、労働者の異動をどう処理するかといった問題に労働組合が対応するためには、企業別の組織である必要があります。この必要性に対応する組織形態が企業別組合です。もっとも、企業別組合は賃金交渉では弱い面がありますので、春闘という形で企業を超えた連帯も行われてきました。

　日本型雇用システムにおいては、メンバーシップの維持に最重点がおかれるので、特にその入口と出口における管理が重要です。メンバーシップへの入口は採用であり、メンバーシップからの出口は退職ですが、いずれも極めて特徴的な制度を持っています。すなわち、採用における新規学卒者定期採用制と退職における定年制が日本の特徴となっています。

　日本以外の社会では、企業が労働者を必要とするときにそのつど採用を行うのが原則です。従事するべき職務も決まらないまま、とにかく一定数の労働者を採用するなどということはありません。そして、労働者を採用する権限は、具体的に労働者を必要とする各職場の管理者に与えられています。一言でいえば、職場の管理者が予算の範囲内で、必要な労働者を採用し、不必要になれば解雇するというのが基本的な枠組みです。

　これに対して日本では、学校から一斉に生徒や学生が卒業する年度の変わり目に、一斉に彼らを労働者として採用するという仕組みが社会的に確立しています。実際には、４月１日から労働に従事するために、かなり前から（つまり在学中から)採用内定という形で雇用の予約をすることが一般的です。法律的には、採用内定それ自体を雇用契約の締結と見なしています。実際にどういう職務に従事するかは４月１日に命じられるので、それまではまさに全く職務のない雇用契約と言えるでしょう。そして、日本の大きな特徴は、採用の権限が現場の管理者にはなく、人事部局に中央集権的に与えられているという点です。重要なのが個々の職務ではなく、企業における長期的なメンバーシップである以上、そういう関係を設定するか否かの判断は人事部局に属するべきだということです。

　日本以外の社会では、企業が労働者を必要としなくなれば解雇するのが原則です。もっとも、解雇自由の原則を純粋に貫いて、正当な理由のない解雇をも認めているのはアメリカくらいで、ヨーロッパ諸国では多かれ少なかれ解雇権は制限されています。とはいえ、景気変動に応じて労働力を調整することはやむを得ないことと考えられています。しかし日本の特徴は普通解雇だけでなく整理解雇も、むしろ普通解雇よりも整理解雇の方を厳しく制限している点です。いわゆる整理解雇４要件といわれる基準により、企業は整理解雇をする前に労働時間や賃金を減少させたり、異動によって解雇を避けることが求められているのです。

　こうして解雇を極小化しようとする日本において、労働者を一律に企業から排除する仕組みが定年制です。定年制が必要なのは、年功賃金制度によって年齢が高くなるほど労働コストが高まっていくので、どこかで一律に排除しなければならないからです。そして、定年制が存在することが、逆に定年までは解雇されないという意味での雇用保障をなにがしか高める効果を持ち、それ故に労働者側もこれを受け入れています。

　入口と出口の間では、労働者を具体的な職務に従事させるわけですが、ここでも定期人事異動という特徴的な制度があります。労働者は定期的に職務を変わっていくことが原則となっているのです。この職務ローテーション制度によって、労働者は特定の職務についてのみ熟練するのではなく、企業内の様々な職務を経験し、熟練していくことが求められます。これは逆にいえば労働者が特定の職務の専門家になりにくいということですから、他の企業に転職しようとすれば不利な条件になります。日本以外の社会では、特定の職務に熟練することによってより高い賃金で他の企業に就職することが可能になりますが、定期人事異動制はこの可能性を縮小してしまいます。従って、逆に定期人事異動制をとる企業は定年までの雇用保障を強めなければなりません。なお、定期人事異動に伴って、労働者は賃金が上昇し(昇給)、地位が上がっていきます(昇進・昇格)。

　このように、採用に当たっても、また企業内の異動に当たっても、特定の職務に能力を持つ者をそのポストにつけるというのではなく、むしろその職務については未経験で熟練していない者をつけることになりますので、企業内教育訓練が重要になります。日本以外の社会では、労働者がある職務につくためにはその前に自ら企業外部で教育訓練を受けて職業能力を身につけることが必要ですが、日本では逆に、企業が労働者にある職務を行わせるために企業が教育訓練を施すという仕組みになっているわけです。その教育訓練も、実際に職務につかせて作業をさせながら技能を習得するＯＪＴ(On the Job Training)が一般的です。

　日本型雇用システムにおける賃金制度の特徴は年功賃金制度だといわれています。それは事実ではあるのですが、より本質的なことは、それが職務に対応した賃金ではなく、企業へのメンバーシップに基づいた報酬であるという点です。

　ここから導き出される日本の賃金制度の最大の特徴は、工場の生産労働者にも月給制が適用されているということです。日本以外の社会では、ホワイトカラー職員には月給制や年俸制が適用されていますが、ブルーカラー労働者の賃金は時間給制が普通です。時間給制ということは、投入された労働量の分だけ賃金を払うということです。これに対して、月給制ということは、投入労働量とは一応切り離された地位に基づく報酬という性格を濃く持っているということです。もっとも、日本の戦後の月給制というのは、時間外労働や休日労働をすればその分割増手当が付く特殊な制度で、厳密な意味での月給制とは言いがたい面があります。むしろホワイトカラーにもブルーカラーにも、月給制と時間給制の合いの子のような制度が適用されたということができるでしょう。

　年功賃金制を生み出している具体的な仕組みは定期昇給制です。労働者は採用後一定期間ごとに（通常１年に１回）、その職務に関係なく賃金が上昇していきます。しかし、賃金上昇額は一律ではありません。むしろ、日本の特徴は、ブルーカラー労働者に対しても人事査定が行われ、高い評価を受けた労働者は昇給額も大きく、低い評価を受けた労働者は昇給額も小さいということです。日本以外の社会では、ブルーカラー労働者は通常人事査定の対象ではありません。まさに職務と技能水準のみによって賃金が決められるのです。特に強調されるべきは、査定されるのは必ずしも当該職務においてどれだけの成果を上げたかという客観的な要素だけではないという点です。むしろ、職務を遂行する能力とか、職務に対する意欲、努力といった主観的な要素が査定の重要な要素となっているのです。企業のメンバーとしての忠誠心が求められるわけです。

　年功賃金制と年功序列制が互換的に用いられるように、日本型雇用システムにおいては、組織上の地位の昇進が企業の必要に基づく人事異動としてだけではなく、それ自体が労働者に対する報酬としての性格を有しています。ホワイトカラー労働者だけでなく、ブルーカラー労働者も(昇給だけでなく)昇進を望み、出世競争に巻き込まれているのです。このため、日本の企業の組織構造は、必要以上に細かく地位を設定し、その序列を少しずつ上昇することができるようになっています。とはいえ、昇進の対象となる地位には自ずから限りがあります。そこで、多くの企業では、組織上の地位と一定の関係は保ちつつ、直接はこれとリンクしない形で企業内で通用する資格を設定する職能資格制度を導入し、昇進とは別に昇格という形で地位の報酬を与える仕組みとしました。

　定期昇給制と併せて、通常年２回支給される多額のボーナスも日本の賃金制度の特徴です。ホワイトカラー労働者にもブルーカラー労働者にも、勤続年数に比例しつつ基本給よりも業績評価的性格の強いボーナスが支給されます。また、長期勤続者を極端に優遇する退職金制度も諸外国にあまり例を見ない制度です。さらに、住居、食事、娯楽などといった福利厚生費用も、非賃金労務コストとしてかなりの割合を占めていますが、これらはまさにメンバーシップに基づく報酬としての性格を強く持っています。

　日本型雇用システムにおける労使関係の特徴は企業別組合だといわれています。それは事実ですが、より本質的なことは、日本で労働組合と呼ばれている組織が、ホワイトカラー労働者とブルーカラー労働者を包含したすべての従業員を代表する組織としての性格を強く持っている点です。そういった組織は、ヨーロッパ諸国では、産業レベルで組織される労働組合とは別個に、法定の従業員代表機関として設立されています。つまり、労使協議を行う組織としての従業員代表機関と、団体交渉や労働争議を行う組織としての労働組合が、企業レベルで一体となっているのが日本の特徴なのです。

　現在では、多くの労働組合は従業員代表機関として労使協議を行うことが主たる機能となっています。特に、技術革新によって大幅な職務の転換が迫られたり、経営状況の悪化によって企業リストラクチュアリングを行わなければならなくなったりしたとき、労働組合は経営側から情報を入手し、組合員の間で討議を行った上で意見を集約して経営側に伝えるといった活動を行います。通常、その目的は労働者のメンバーシップをできるだけ維持することにおかれ、そのために賃金等の労働条件面で妥協を図るといった形になります。この機能が十全に発揮されたのが、石油ショック後の不況期でした。

　一方、日本の企業別組合は、労働組合法上の労働組合として、賃金等の労働条件の向上のために経営側と団体交渉することも重要な役割です。しかしながら、上述のように、日本の賃金制度は職務とは切り離された年功賃金制度であり、定期昇給制によって上昇していくのですから、団体交渉の目的はこの定期昇給時の引上げ額を高めることに向かいます。しかし、個々の労働者の賃金額がここで決まるわけではありません。日本以外の社会では団体交渉によって賃金の水準が決定されるのですが、日本の団体交渉で決めているのは企業の人件費総額を従業員数で割った平均賃金額(ベース賃金)の増加分(ベースアップ)なのです。従って、個々の労働者の賃金額がどうなるかは、人事査定に委ねられています。

　このように、日本の企業内労使交渉は、企業を超えた一律の基準設定ではなく、特定企業の労務コスト自体を交渉対象とするため、企業の支払能力によって制約される傾向があります。特定企業のみが賃金を引き上げて労務コストを高めてしまうと、同業他社との競争条件が悪化し、市場を失ってしまう危険性があります。このため、日本の企業別組合は産業別連合体を組織し、団体交渉を春期に同時に行うことによって、賃上げの平準化を図ってきました。これを「春闘」と呼んでいます。

　労使協議と団体交渉がいわば平時の労使関係であるのに対して、労働争議は戦時の労使関係です。企業別組合は常に平和的であるわけではありません。むしろ、産業別組合が企業にとって所詮よそ者であるのに対して、企業別組合は企業のメンバーであることから、労使関係が悪化すると近親憎悪的な泥仕合になる傾向があります。また、日本以外の社会では、争議手段といえば集団的に労務提供を中止するストライキが一般的ですが、日本では職場占拠やビラ貼り、年休闘争といった嫌がらせ的な争議手段が多用されます。

　もっとも、こういった労働争議が頻発していたのは、民間部門では1950年代、公的部門でも1970年代までで、現在では当時の戦闘的な組合勢力がディアスポラ的に残存している少数派組合を除けば、労働争議はあまり目につかなくなっています。

　以上が日本型雇用システムの基本的な枠組みですが、重要な留保をつけておかなければなりません。それは、このシステムが適用されるのは正規労働者のみであって、日本には膨大な数の非正規労働者が存在しているということです。そして、非正規労働者の労務管理は以上と全く逆になります。すなわち、最も重要な点は、彼らは企業へのメンバーシップを有しておらず、具体的な(多くの場合単純労働的な)職務に基づいて(多くの場合期間を定めた)雇用契約が結ばれるという点です。従って、彼らには長期雇用制度も、年功賃金制度も適用されないばかりか、企業別組合への加入もほとんど認められていません。

　その採用は、企業が労働力を必要とするときにそのつど行うのが原則です。そして、非正規労働者を採用する権限は、予算の範囲内で、具体的に労働力を必要とする各職場の管理者に与えられており、労働力を必要としなくなれば有期雇用契約の雇い止めという形で実質的に解雇することになります。職務に基づいて採用されたのですから、原則として人事異動はなく、契約が更新を繰り返しても同じ職務を続けるだけです。従ってまた、企業が教育訓練を行うということも(ごく基礎的なものを除けば)ほとんどありません。

　彼らの賃金は時間給であり、その水準は企業のいかんを問わず外部労働市場の需給関係で決定されます。多くの場合、その水準は地域最低賃金額に若干上乗せした程度の低賃金です。水準が企業外部で決定されるのですから、いくら契約更新を繰り返して事実上長期勤続になっても、それに応じて賃金が上昇していくということはありません。逆に、正規労働者に対して行われている包括的な人事査定も非正規労働者には適用されません。通常、ボーナスもなければ退職金もなく、正規労働者向けの福利厚生施設からも排除されていることが多いのです。

　彼らは企業別組合の組合員資格がなく、企業リストラ時の労使協議においては、正規労働者の雇用維持のために、先に非正規労働者を雇い止めするといったことすら規範化されています。毎年の春闘による賃金引上げも正規労働者の賃金のみが対象で、それが経済全体の拡大を通じてようやく非正規労働者の賃金にも波及してくるというルートがあるくらいです。

　ある時期までは、非正規労働者の主力は、主に家事を行っている主婦パートタイマーや、主に通学している学生アルバイトでした。彼らは企業へのメンバーシップよりも、主婦や学生といったアイデンティティの方が重要でしたから、このような正規労働者との格差は大きな問題とはなり得ませんでした。しかしながら、近年学校卒業後も非正規労働者として就労するフリーターと呼ばれる若年労働者層が大量に出現するとともに、家庭責任のためにパートタイム就労によって生計を立てざるを得ない女性が増加し、その不合理性がクローズアップされ、このような格差の存在は社会問題になりつつあります。