　明治時代は、親方職工が工場主から仕事を請け負い、その指揮命令下に一般の職工や徒弟たちが作業をし、賃金も親方職工を通じて配分されるという間接管理の仕組みが広く用いられていました。しかしながら、ヨーロッパのようなギルド制の伝統の薄い日本では徒弟といっても単なる未熟練少年工に過ぎず、特定のジョブに熟練を積むというよりは、どんなものであれ親方の請け負う仕事を積み重ねていくという形でした。その意味では、もともと日本ではジョブの観念が希薄であったということはできるでしょう。ジョブの代わりに、親方の率いる「組」のメンバーシップが重要であったのです。採用から解雇まで、賃金から福利厚生まで、すべて親方の役割でした。

　日露戦争前後から大企業部門でそれまでの間接管理体制を直接管理体制に変える動きが出てきます。しかし、ある企業での仕事や待遇に不満がある職工たちは、渡り鳥のように工場から工場を移動し、「渡り職工」と呼ばれました。あちこちの工場を渡りながら、易しいジョブから難しいジョブへとスキルを磨いていったのです。労働市場を通じた異動という意味で、これは一見ヨーロッパ型のジョブに基づく外部労働市場が形成されたように見えますが、必ずしもそうではありません。親方職工の下での「組」のメンバーシップが消えていきながら、企業のメンバーシップもまだ形成されないという状況の中で、職工たちがバラバラに異動しているだけでした。そのため、ジョブに基づく職種別労働組合を結成しようというこの時期の構想も、政府や使用者の弾圧があったとはいえ、あまり影響力を及ぼすこともなく、消滅していったのです。

　第一次大戦後、大企業は渡り職人を切り捨て、子飼いの養成工中心の雇用システムを形成していきます。入口の定期採用制と出口の定年制の間を毎年定期昇給していくというモデルが、社会のごく一部ではありますが確立していきます。学校を卒業したばかりのまっさらな若者に、企業負担で教育訓練を施し、彼らを企業内で職長などにまで昇進させていくという仕組みです。ただ、この時期の昇進というのは、一般的にはあるジョブ系列の中で、易しいジョブから難しいジョブへと順次昇進していくという仕組みでしたので、ジョブ系列を超えた異動・配転というものはあまり見られませんでした。

　もっとも、この点については、近年の実証研究により異議が出されています。官営製鉄所や民間機械工場において、「転傭」とか「組替」といった名の下に、工場間、ジョブ間の異動・配転が相当程度行われていたというのです。そうすると異動・配転という日本型雇用システムの特色も戦間期から存在していたことになります。1920年代の日本経済は不況の中で合理化を進めざるを得なかった時代であり、一方で解雇に対する制約が高まってきていたことを考えれば、工場内や工場間の異動・配転という手法がかなり用いられるようになったことは不思議ではありません。

　「配置転換」という言葉は戦時体制下で用いられるようになりましたが、それは企業内の異動・配転という意味よりは、国家レベルの労働力の配置転換という意味でした。

　1943年6月閣議決定の「企業整備に伴う従業者措置要綱」では、戦時経済統制に伴って中小商工業従業者を重要産業に配置転換させることとし、このため国民勤労訓練所を設けて訓練を行いました。特に注目すべきは、その中で、従業者の転換先における給与は原則として従前より減少しないようにし、給与以外の処遇も従前に準ずるように配慮することを求めている点です。当時は賃金統制令により、業種別、年齢別、地域別等により最高・最低賃金が定められていましたが、配置転換により転換先の最高賃金を超えることになってもいいから、従前の賃金水準を維持せよということです。これは戦後の企業内配置転換の在り方と共通する考え方です。

　1944年11月閣議決定の「緊急国民勤労動員方策要綱」では、軽易な作業に従事する男子を重筋作業部門に転換させるとか、技術者や熟練労務者の全面活用のため配置転換を図る等といった表現が出てきます。造船、鉄鋼、石炭など重要産業については特別の労務動員政策がとられましたが、特に1944年8月の「石炭労務確保のための工場勤労者配置転換実施要綱」では、徴用により一般工場から炭鉱への労働者の配置転換を行い、そのために必要な訓練を国民勤労訓練所で実施しています。

　また、1943年6月の労務調整令改正により一定の軽易な職種に男子の就業を禁止し、女子挺身隊の動員活用を義務づけ、これにより男子の重筋作業への配置転換を進めました。さらに、1945年3月の国民勤労動員令により、国家の要請に基づき従業者を機動的に他の事業場の総動員業務に従事させるよう、政府が使用者に命令することができることとされました。機動配置を指示された従業者は配置先の事業主の指揮に従い従業しなければなりません。ここまでは、いわば国家指令による出向、転籍のようなものですが、同令には、政府が事業主に対して、事業場内において従業者の職種または職場を転換するよう命ずることができるという規定もあり、これはまさに企業内配置転換について明示的に定めた規定です。

　終戦直後に締結された労働協約には、配置転換に関する規定は見られません。採用と解雇には労働組合の同意を要求した労働組合も、この問題にはあまり関心がなかったようです。異動が協約上に出てくるのは、1951年1月に中労委の斡旋によって締結された電産の協約です。ここでは「会社は業務の都合上異動を必要とするときは、本人の意向、生活条件、技能等を考慮して公平にこれを行う」、「転居を必要とする異動については、従業員または組合に苦情ある時は5日以内に苦情処理の手続をとる」、「苦情処理の手続終了までは異動の実施を見合わせる」と、一定の関与が規定されています。これに対して、1952年の日経連の労働協約基準案では、「転勤」についてのみ「会社は組合員の転勤を行うときはその氏名を組合に通知する」と、ごく限られた関与しか認めていません。

　1950年代前半は、ドッジ・ラインによるデフレ政策で多くの企業が人員整理に踏み切った時期です。このとき、多くの労働組合は大規模な労働争議に突入していきますが、経営側も一致団結してこれと闘い、過激な組合指導者を指名解雇するなどして勝利を収めます。この時の争議では、合理化が工場、事業単位で行われたため、人員整理もその枠内で行われ、結果的にかなりの労働者が解雇、退職を余儀なくされてしまいました。この経験が、反面教師として、この後の合理化の際の雇用調整の仕方に大きな影響を与えました。合理化が失業につながらないようにするにはどうしたらよいか、という問題意識です。

　配置転換が日本の雇用管理の中心的存在になるのは、1955年の日本生産性本部の設立以降です。郷司浩平ら経済同友会の若手経営者は、既にそれ以前から「合理化による失業は経営者の責任で配置転換により減少に務めるべき」との見解を明らかにしていました。生産性本部の設立時に決定された３原則の第１は、「生産性の向上は究極において雇用を増大するものであるが、過渡的な過剰人員に対しては、国民経済的観点に立って、能う限り配置転換その他による失業を防止するよう官民協力して適切な措置を講ずる」と唱っています。

　これに対して、総同盟や全労など右派系の組合は、それが労働強化や首切りにつながるものでないという条件付きで同調し、協力していきます。それに対し左派系の総評は反対を掲げましたが、実際には総評傘下の民間組合は、先行き見通しのない合理化反対闘争ではなく、配置転換による雇用維持の道を選んでいきます。

　1950年代から1960年代にかけて大規模な配置転換が行われたのは、化学や鉄鋼など装置型産業でした。急速な技術革新に対応するため、旧式の設備を廃棄し、新たな場所に新たな新型工場を設置し、これまでとは全く異なる技能でもって生産活動を遂行していったのです。これら業種の労使は、こういう新たな労働力需要をほとんど旧工場の労働力を配置転換して充たすというやり方をとりました。これは、労働者側にとって、遠隔地への移動を余儀なくされる上に、今までの技能が役に立たなくなり、新たな技能を身につけなければならないという意味でコストのかかるものでした。しかし、子飼いで長期雇用システムの中で昇進、昇給していた労働者にとって、その道から外れることは、低賃金の中小企業労働者や臨時工の中に放り込まれることを意味します。配置転換を受け入れる以外の選択肢はありませんでした。

　しかし、労働側は配置転換を受け入れるだけでなく、それに伴って労働条件が維持されることを要求し、実現していきました。この時期は経営側が職務給への移行を唱道し、それを労務管理の近代化と称していた時代です。賃金が職務によって決まるべきであるならば、配置転換によって移動した労働者の賃金は、転換先の職務によって定まるべきでしょう。しかし、それではどの職務に異動するかによって、労働者間で不公平感が生じます。この不公平感は、配置転換や合理化そのものに対して労働者の反発を高め、実施を困難にします。どの職務に異動しようが、賃金はその労働者のそれまでの経歴の延長線上に位置づけられるという年功制を確保することによって、技術革新に伴う配置転換は容易に実行できたのです。

　日経連が職務給を熱心に唱道していたときに、傘下企業の労務担当者たちはそれが現代社会の要請に応えるものではないことを無意識のうちに認識していたと言えるでしょう。近代的と称する職務給は、かえって生産活動の近代化の妨げになるのであり、捨て去るべきとされる年功賃金こそが、却って近代化に役に立つというパラドックスです。これがやがて大きな声となって日経連の賃金政策そのものをひっくり返してゆくのです。

　高度成長期には多くの業種でさらに頻繁に配置転換が行われるようになり。配転の効力を争う裁判も多く提起されるようになりました。はじめの頃は、組合役員の配転が組合活動を困難にするためのものとして不当労働行為になるかどうかといったものが多かったのですが、やがて配転そのものの効力を雇用契約との関係で論じるようになりました。そして、裁判例の大勢は、本来的な雇用契約の法理、すなわち労働者の職務は雇用契約で定まっているのだからそれを使用者側が変更するには契約を変更するか労働者本人の同意を要する、という法理を採用しませんでした。契約締結の際に包括的に合意しているという説明によって、労働者本人の同意を得ない配転を正当と認めてきたのです。つまり、日本の裁判所は、ジョブは雇用契約の本質的要素ではないと考えたわけです。

　これは、それまでに確立してきた日本型雇用システムの現実を反映した判決であったと言えます。合理化に伴って配置転換を実行している中で、もし本人の同意がないからという理由で配置転換を無効とすると、企業側はその労働者を解雇せざるを得ません。しかし、一方で解雇権濫用法理によって解雇権は大幅に制約されています。ジョブの保障とエンプロイメントの保障のどちらをとるかという選択肢において、明確にエンプロイメントの保障が優先されたわけです。こうして、日本の雇用契約はジョブなき空白の石版としての性格を一層強めました。1989年の日産村山工場事件で、最高裁は、20年間機械工として勤務した労働者を組立ラインに配転した事案について、職種の限定を否定し、配転を有効と認めました。この傾向は現在に至るまで基本的に変わっていません。

　一方、勤務場所の変更を伴う配転についても、1986年の東亜ペイント事件で最高裁は、配転のため家族と別れて暮らさなければならないのは通常甘受すべき不利益に過ぎないとして、配転を有効としていますが、こちらについては、近年ワーク・ライフ・バランスの観点からやや見直しが進みつつあります。

　1960年代から既に、企業内の配置転換を超えて企業グループ内の他企業への出向や転籍という雇用慣行が出現してきます。といっても、もともとホワイトカラー職員については、子会社を人的に支配するために子会社の役員や部長クラスに出向者を送り込むとか、関係会社で不足する管理職や技術者等の人材を親会社から供給するといったことは行われていましたが、1970年代の石油ショック以後は、ブルーカラー労働者についても出向、転籍といった形での企業を超えた異動が全面的に実施されるようになります。

　出向や転籍の増加の背景にあるのは、1960年代に大企業が高度成長の風に乗って経営多角化、分社化を進めたことがあります。この頃は、出向者の労働条件を維持するのは容易でした。しかし、1970年代の不況下で、雇用調整手段として出向や転籍を実施した企業にとって、その労働条件を維持することはそう容易ではありません。

　これを側面から援助したのは、1977年の雇用保険法改正によって創設された事業転換等出向給付金です。既に1974年に雇用調整給付金により休業中の労働者の賃金の2分の1(中小企業は3分の2)を助成する仕組みが設けられていましたが、これを出向先で賃金が下落する労働者にその差額を補填する出向元企業にも拡大したものです。いわば、出向を企業内の雇用調整措置の一環として公的に認めたようなものです。これは後に雇用調整助成金に統合されました。

　出向が配置転換の一種のように用いられることになると、雇用契約の空白石版化がさらに進んだことになります。雇用契約はもはや、誰を使用者として労務を提供すべきかということまで事後的に決められる、全く具体性のない契約になってしまったわけです。このような出向に対して、日本の裁判所はその態度を大きく変えてきました。初期の裁判例は、労働者の同意がない限り当然に出向を命令することはできないとしていました（1973年の日東タイヤ事件最高裁判決）。しかし、上述のような社会情勢の変化もあり裁判例の傾向は大きく変化し、2003年の新日本製鐵事件最高裁判決は、就業規則や労働協約上の出向規定の存在から、労働者の個別的同意なく出向を命令できるとしています。

　とはいえ、出向ではまだ出向元も出向先と並んで使用者としての責任を持っていますから、使用者名が完全に空白石版になっているわけではありません。これに対して、転籍になると、元の使用者との雇用関係が終了してしまい、転籍先の使用者との雇用関係のみになるので、いわば何らかの雇用契約が存在するという以上の特定は一切存在しないことになります。さすがに転籍については、日本の裁判所も個別同意なしに認めようとはしていません（採用時の包括的同意を根拠に認めた裁判例はあります）。本人の同意なき雇用終了を認めるのは解雇を認めるのと同然だからでしょう。

　もっとも、労働政策では、失業なき労働移動の促進という観点から、1995年に労働移動雇用安定助成金が設けられ、再就職の斡旋によって失業を経ずに労働者の送り出しを行う企業に対しても助成することとされました。ここまで来ると、内部労働市場における雇用調整というよりも、外部労働市場を通じた雇用調整といった方がふさわしいでしょう。