　日本の労使関係は、大変労使協調的だといわれています。しかし、終戦直後から1950年代半ば頃までは、労使関係は大変敵対的でした。ですから、現在の状況だけを見て日本の労使関係を考えてはいけないのです。むしろ、過去に大きな社会的コストを払ってようやく現在の良好な労使関係が獲得されたことを理解しなければなりません。

　また、春闘方式による賃金決定方式や柔軟な賃金調整メカニズムも、解雇を厳しく抑制する雇用保障システムと裏腹の関係にあり、これもまた戦後の激動の中で、労使が苦闘しながら作り上げてきたものであることを理解する必要があります。

　1945年の敗戦後、日本中の企業で労働組合が雨後の筍のように結成されていきました。同年12月に労働組合法が制定されて、ますますそのペースは上がりました。戦前の労働運動家による組織化の努力もありましたが、多くの企業では戦時中の産業報国会をベースとして、企業ごとにホワイトカラー職員とブルーカラー労働者を包含した組織として誕生しました。この時期の主流派は共産党の影響下にあった産別会議でした。

　興味深いのは、終戦直後の時期に組合活動の主導権を握ったのは、ブルーカラー労働者よりもホワイトカラー職員が多かったことです。戦前学生運動を経験し、左翼思想になじんでいた下級職員がリーダーシップを取る傾向があったようです。当時は、少数の経営幹部を除き、課長クラスの職員までみな組合員になっていたので、組合側に経営実務のノウハウがありました。このため、労働組合の争議手段として、労働組合が経営者に代わって自主的に生産活動を行う生産管理闘争が広く行われたのです。これは、企業が生産サボタージュを行っているため、ストライキをしても企業が困らず、争議手段として有効でなかったことが背景にあります。

　この時期に締結された労働協約は、こうした急進的な企業別組合と企業の間で締結されたものですが、共通した特徴として、経営協議会を設立し、人事、経理から経営方針まで労使協議の対象としていたことがあります。中でも組合側が重視したのは、「従業員の採用、解雇は組合の承認なくして行わないこと」といった企業の雇用管理権限を制約する規定です。

　総じて、戦後の労働組合は戦前の労働組合運動よりも、工場委員会から産業報国会へと連なる企業内従業員組織の系譜を引いていると言えます。戦前は経営者の指導下に、戦時中は国家の指導下にあった従業員組織が、敗戦とともにその軛から解き放たれて、一気に急進化したと考えればいいでしょう。

　彼らが企業から勝ち取ったさまざまな成果は、戦前から戦時中にかけて徐々に発展してきたメンバーシップ型の労務管理を末端の労働者にまで平等に行き渡らせようというものでした。工職身分差別撤廃闘争が進められ、「職工」や「労務者」といった差別的な呼び名からホワイトカラーと同じ「社員」や「従業員」という呼び名に代えるといった象徴的なものから、職員専用の福利厚生施設をブルーカラー労働者にも開放すること、ボーナスや各種手当についても両者共通の制度とすることまで、戦後労務管理の基本枠組みがこの時に形成されたのです。

　その中でも賃金制度は、戦時中の皇国勤労観に基づく政策方向が、戦後急進的な労働運動によってほとんどそのまま受け継がれていった典型的な領域です。戦後賃金体系の原形となったのは１９４６年１０月のいわゆる電産型賃金体系ですが、これは詳細な生計費実態調査に基づいて、本人の年齢と扶養家族数に応じて生活保障給を定め、これに能力給や勤続給を加味した典型的な年功賃金制度でした。当時、占領軍や国際労働運動の勧告が、年功賃金制を痛烈に批判していたにもかかわらず、労働側が戦時中の賃金制度を捨てるどころか、むしろそれをより強化する方向で闘っていたことが大変興味深いところです。

　連合軍の占領下で経営者や国家権力の圧迫なしに自由に発展していった急進的な労働運動が挫折したのは、公務部門の労働運動の行き過ぎた過激な行動に原因があります。全官公庁共闘は1947年2月1日にゼネラルストライキを計画し、マッカーサー元帥の命令で中止されるという事態になったのです。その後も急進的な闘争を繰り返した公務部門の労働組合に対し、GHQはそれまで与えられていた団体交渉権や争議権を全面的に剥奪するという手段に出ました。

　この時期、終戦直後期の日本の労働運動をリードしてきた産別会議の内部から、共産党による支配を批判する民主化同盟運動が始まり、GHQの支援もあって1950年、西側の労働運動であるICFTUを志向する総評が結成されます。この年、GHQの命令で共産党員やその同調者の追放(レッド・パージ)が行われました。ところが、この総評が結成後すぐに左傾化し、争議を繰り返します。これに反発する右派組合が総評を脱退して全労を結成し、総同盟とともに右派組合の受け皿となっていきます。

　この時期は、反転攻勢に出た経営側が合理化を断行し、これに反対する労働組合が大規模な争議を繰り広げた時代ですが、そのほとんどにおいて左派が指導する労働組合側が敗北していきます。その皮切りは1949年の東芝争議で、企業整備を断行しようとする会社側と産別指導下の組合が猛烈な闘争を繰り広げたあげく、民同派が労使協調的な新組合を結成し、急進的な組合指導者は解雇されました。1950年の日立争議も同様です。1953年の日産争議では、日本最強を誇った全自動車という産別組織が崩壊し、第二組合によって自動車労連が結成されます。このパターンは、その後も規模は縮小しつつ繰り返されることになります。

　一方、鉄鋼の八幡製鉄、日本鋼管などでは、左派が支配していた組合の指導権を右派が奪い、組合自体はそのまま維持しつつ労使協調派に移行するといった事態が進みました。このパターンもその後各分野で繰り返されることになります。いずれにしても、民間大企業の多くでは1950年代から遅くとも1960年代までには、こういう組合指導部の大転換が進行していました。

　しかし、激しい争議の経験は企業に対して大きな影響を与えました。人事権は経営にありとの基本線は譲らないにしても、解雇はできるだけ避けるという行動様式がほぼ確立したのです。そして、これが裁判所の判例という形で次第に確立していきます。1950年前後から、下級裁判所が続々と解雇権の行使を制限する判決を下し始めたのです。特に、労働事件専門部を設けた東京地方裁判所は大きな影響を与えました。彼らは、使用者には解雇権があるが合理的な理由がなければ権利の濫用として無効になるという説を唱え、これが日本の解雇権濫用法理として確立していくことになります。

　日本型雇用システムにおける賃金制度の特徴は年功賃金制度だといわれています。それは事実ではあるのですが、より本質的なことは、それが職務に対応した賃金ではなく、企業へのメンバーシップに基づいた報酬であるという点です。

　年功賃金制を生み出している具体的な仕組みは定期昇給制です。労働者は採用後一定期間ごとに（通常１年に１回）、その職務に関係なく賃金が上昇していきます。しかし、賃金上昇額は一律ではありません。むしろ、日本の特徴は、ブルーカラー労働者に対しても人事査定が行われ、高い評価を受けた労働者は昇給額も大きく、低い評価を受けた労働者は昇給額も小さいということです。日本以外の社会では、ブルーカラー労働者は通常人事査定の対象ではありません。まさに職務と技能水準のみによって賃金が決められるのです。特に強調されるべきは、査定されるのは必ずしも当該職務においてどれだけの成果を上げたかという客観的な要素だけではないという点です。むしろ、職務を遂行する能力とか、職務に対する意欲、努力といった主観的な要素が査定の重要な要素となっているのです。企業のメンバーとしての忠誠心が求められるわけです。

　定期昇給制と併せて、通常年２回支給される多額のボーナスも日本の賃金制度の特徴です。ホワイトカラー労働者にもブルーカラー労働者にも、勤続年数に比例しつつ基本給よりも業績評価的性格の強いボーナスが支給されます。また、長期勤続者を極端に優遇する退職金制度も諸外国にあまり例を見ない制度です。さらに、住居、食事、娯楽などといった福利厚生費用も、非賃金労務コストとしてかなりの割合を占めていますが、これらはまさにメンバーシップに基づく報酬としての性格を強く持っています。

　この年功賃金制度の中で、日本の企業別組合は、労働組合法上の労働組合として、賃金等の労働条件の向上のために経営側と団体交渉するという重要な役割を担っています。しかしながら、上述のように、日本の賃金制度は職務とは切り離された年功賃金制度であり、定期昇給制によって上昇していくのですから、団体交渉の目的はこの定期昇給時の引上げ額を高めることに向かいます。しかし、個々の労働者の賃金額がここで決まるわけではありません。日本以外の社会では団体交渉によって賃金の水準が決定されるのですが、日本の団体交渉で決めているのは企業の人件費総額を従業員数で割った平均賃金額(ベース賃金)の増加分(ベースアップ)なのです。従って、個々の労働者の賃金額がどうなるかは、人事査定に委ねられています。

　このように、日本の企業内労使交渉は、企業を超えた一律の基準設定ではなく、特定企業の労務コスト自体を交渉対象とするため、企業の支払能力によって制約される傾向があります。特定企業のみが賃金を引き上げて労務コストを高めてしまうと、同業他社との競争条件が悪化し、市場を失ってしまう危険性があります。このため、日本の企業別組合は産業別連合体を組織し、団体交渉を春期に同時に行うことによって、賃上げの平準化を図ってきました。これを「春闘」と呼んでいます。

　1955年は、総評主導で春闘という新たな賃金交渉方式が開始された年です。これは、企業別組合は自社だけで賃金の引上げを要求しても、同業他社で賃上げがされなければ業種内での競争条件を悪化させることになり、いわばお互いにすくみあう状況になってしまうので、産業別レベルで要求額や闘争スケジュールを統一して、各企業ごとに賃金交渉を行っていくというものです。いわば欧米の産業別労働組合の機能の一部を、企業別組合が共同して分担していこうとするものです。特に、業績がよく、交渉力がある業種の労働組合をトップバッターに仕立て、そこで比較的高い賃金引上げを勝ち取って、それをベンチマークにして他の業種にも波及させていこうとするところに、この方式の妙味がありました。この仕組みを考えたのは当時の総評の太田薫事務局長ですが、彼は春闘を「闇夜にお手々をつないでいこう」というものだと述べています。企業別組合がバラバラに交渉していたのでは企業に対して弱いから、弱者の連帯として春闘が行われたわけです。

　初期には、合化労連、炭労、私鉄、紙・パルプ、電産といった総評傘下の単産の共闘として始められましたが、次第に参加する組合が増えていき、総評以外の単産も参加していきます。特に重要なのは、1964年に金属・機械関係の協議体として国際金属労連日本協議会（IMFJC)(金属労協)が結成されたことです。ここには総評(鉄鋼労連)、同盟(造船重機労連)、中立労連(電機労連)、純中立(自動車総連)など政治的立場の異なるナショナルセンターに加盟する単産が結集しました。高度成長期の日本経済を支えるこれら重工業系の単産が、この時期から春闘の主力として賃金相場を形成するようになったのです。これをJC春闘と呼びます。

　春闘最大の転機は1973年に起こった石油危機でした。石油価格の高騰によって引き起こされたインフレに対応して、1974年春闘では30％台の大幅賃金引上げが実現しましたが、これは物価と賃金の悪循環を引き起こすのではないかというマクロ経済的懸念が広がりました。経営側は鉄鋼(新日鉄、日本鋼管)、造船(三菱重工業、石川島播磨)、自動車(トヨタ、日産)、電機(日立、東芝)の4業種8企業のトップが8社懇談会を結成し、結束を固めました。これを受けて、労働側は賃金コストプッシュインフレの抑制を図るために賃金要求を低額にとどめ、その代わりに解雇の抑制を要求するという運動路線をとりました。日本型の「社会契約」と言えるでしょう。これにより、インフレのスパイラルは急速に収束し、日本経済は安定成長路線に軟着陸しました。

　なおこの時期、公共部門の労働組合はストライキ権の奪還を目指してストライキを実行するという挙に出ましたが、国民の支持を得られないまま敗北し、労働運動内部における主導権を失っていきます。

　上で述べたように、1973年末の石油ショックにより、企業は人件費の削減を目指して、減量経営を進めました。1950年代であれば解雇をめぐる労働争議が頻発したであろう状況ですが、1970年代の労使はこれをほとんど紛争なしに切り抜けたのです。それは、労働組合側が労使協調路線に基づいてさまざまな雇用調整手段を受け入れたからであるとともに、使用者側ができる限り長期雇用慣行を維持しようとし、そのために指名解雇といった手段にはほとんど出なかったからです。

　もちろん、雇用維持が困難な中小企業では倒産や解雇がかなり頻発しましたが、大企業分野ではほぼこの解雇によらない雇用調整方式がとられました。これを側面から援助したのが、1974年の雇用保険法によって設けられた雇用調整給付金です。労働大臣が指定する業種で経済的理由により事業活動の縮小を余儀なくされた企業に対し、労働者に支払った休業手当の半額(中小企業は3分の2)を支給する仕組みで、鉄鋼業を始め、多くの業種で活用されました。

　一方、司法府も解雇権濫用法理をさらに進め、いわゆる整理解雇4要件を形成していきます。上述のような雇用調整のパターンが大企業を中心に確立していくのに対応して、多くの下級裁判所がこれらの措置を講じたか否かによって整理解雇の有効性を判断するという枠組みを作り出していったのです。すなわち、①人員削減の必要性、②解雇回避の努力義務（残業の抑制、新規採用の停止、配転・出向・転籍、非正規労働者の雇止め、休業、減給、希望退職募集等)、③被解雇者選定の妥当性、④解雇手続(労働組合や労働者への説明、協議)といった要件を充たさなければ、整理解雇は無効となるのです。

　この法理が、労働者ごとの賃金水準を決めるのではなく春闘で企業の総労働コストを決めるという日本の柔軟な賃金決定方式と相俟って、石油ショックの社会的影響を最小限にとどめたものと評価されています。