高齢者を活かす雇用システム改革とは

　政府は2018年6月の「人づくり革命　基本構想」で、「年齢による画一的な考え方を見直し、すべての世代の人々が希望に応じて意欲・能力を活かして活躍できるエイジフリー社会を目指す」と宣言し、同年10月の未来投資会議で安倍首相は「70歳までの就業機会の確保」との方針を掲げた。

　70歳までの雇用が何を意味するかは、雇用システムのあり方によって異なる。雇用システム自体の中に年齢という要素があまり重要なものとして組み込まれていないのであれば、それはもっぱら年金制度との関係で論じられることになる。しかしながら、日本のように雇用システム自体が根本的に年齢に基づくシステムになっている場合には、雇用システムの組み替えなしに70歳までの雇用を実現しようとするのは大変難しい。

　日本型雇用システムはその入口(新規学卒一括採用)から出口（定年退職)まで、またその間の処遇(年功賃金や年功序列)についても、基本的に年齢に基づく雇用システムである。これは根本的には、雇用契約がジョブ(職務)を定めるのではなく、メンバーシップ（会社の一員であること）を設定するものとなっているためである。欧米の「ジョブ型社会」では、会社とはまず「職」の束であり、その「職」に相応しい技能を有する人を欠員補充で採用する「就職」が行われるのに対し、日本の「メンバーシップ型社会」では、会社とはまずメンバーたる「人」の束であり、会社に相応しい人を新卒一括採用で「入社」させた上で、定期的に適当な「職」をあてがい、OJTで実際に作業をさせながら技能を習得させる。そして、勤続とともに「能力」が上がっていくことを前提に、年功的に賃金が上昇し続ける。

　ここで重要なのは、日本型雇用システムの「三種の神器」のうち、「終身雇用制度」という表現はミスリーディングだという点である。なぜなら、日本型雇用システムは年齢によって労働者を企業から排出する制度（定年制）を不可欠の仕組みとするものであり、決して文字通りの「終身雇用」などではあり得ないからである。

　年功賃金制度の歴史的根拠は、結婚して子どもができればその教育費や住宅費がかさんでくるので、それらを賃金でまかなうべきという生活給思想にある。ところが、生活給の必要性は子どもが独立するようになれば縮小する。今日、定年を60歳としつつ、その後は「嘱託」等の名称で別個の有期雇用契約を結ぶ形で65歳まで継続雇用することが一般的であるのも、根底には60歳を超えれば生活給の必要性は少なくなるという認識があるからであろう。

　そしてそういうやり方が一般的であることを前提として、雇用保険には高年齢者雇用継続給付が設けられている。60歳定年後の再雇用で賃金が75％未満となった場合、その低下率に応じて最大15％まで支給される。定年後再雇用は賃金が下がるのが当たり前だと国家が宣言しているような制度である。

　しかしながら、このやり方は労働者を年齢でもって一律に正規雇用から非正規雇用に移行させることを意味する。メンバーシップ型の日本型雇用システムにおいては、非正規というのは会社のメンバーではなく、重要な仕事には従事させられない周辺的な存在であり、それゆえ正社員とは隔絶した低賃金でもかまわない存在であるという意味合いがある。「嘱託」といういささか奇妙な日本語は、こういうかつて会社のメンバーであった非正規労働者を指す言葉である。もちろん、労働者には個人差があり、会社のフルメンバーとしての活動が耐え難い人も多い。しかし、フルメンバーとして活躍できる人をも一律に非正規化することは、社会的な人的資源の有効活用という面からして問題があろう。

　65歳を超えると、労働者の個人差がますます拡大する。「嘱託」という一律の非正規扱いですら耐え難い人もいる一方で、なお矍鑠とフルメンバーとして活躍できる人も出てくるとすると、そういう個人差に対応したシステムを構想する必要はますます高まると考えられる。すなわち、個々の労働者の能力に応じてさまざまに従事する職務を定め、その職務に基づいて賃金を決定する仕組み－すなわち欧米やアジア諸国と同様のジョブ型人事管理にしていく必要があるのではなかろうか。

　これは、高齢者雇用の部分だけを考えていればすむ問題ではない。壮年期から中年期における賃金制度を年齢に基づく生活給制度のままにしておいて、60歳を超えたらとたんに個人の従事する職務に応じた職務給にするというのは難しい。60歳の前後で一貫した説明ができるようにするためには、少なくとも壮年期以降の賃金制度は、中長期的には生活給的な年功賃金制度から、個々の労働者の従事する職務に応じた職務給の方向に移行していかざるを得ないように思われる。

　なお、ここでは全年齢層にわたるジョブ型への転換といったラディカルな提案をするわけではないことを付け加えておく。近年、新卒一括採用から通年のキャリア採用への転換を主張する声が高いが、特定のジョブのスキルを身につけていないがゆえに新卒の（まっさらの）若者を好んで採用するという日本企業の行動様式を所与の前提として、企業内教育訓練で「鍛えがいのある」いい素材を提供することに専念してきた学校教育システムとの間に巨大な落差を生み出してしまう危険性があるからである。本気で若年層からジョブ型に転換するというのであれば、教育制度全体を抜本的に職業教育中心型に作り替えなければならない。さもなければ、若者を軽率な社会実験の犠牲にすることになるだけだろう。

　従って、この提案は職業人生のどこか（若年期から壮年期に移行する時点）で賃金制度を転換するというものになる。職業技能ゼロの状態で入社し、OJTで技能を身につけつつある若年期はその技能の向上に応じた年功賃金制を維持するが、それを過ぎた壮年期には基本的にその職務に基づいた賃金制度に移行する。これにより、60歳時点で一旦雇用契約を清算し、「嘱託」という名の非正規雇用に移行する必要性が消滅する。壮年期から中年期、高齢期を一貫して、同じ原則に基づいた雇用制度の下、同じ原則に基づいた賃金を支払う。高齢期を特別扱いするのではなく、教育システムと密接不可分の関係にある若年期の方を特別扱いするという考え方である。

　とはいえこれは、ミクロ的には、とりわけ中年層における賃金の引下げをもたらす。今日の一般的な再生産年齢構造や高等教育機関への進学率の高まりからすると、40代から50代にかけての時期こそがもっとも子どもの教育費がかさむ時期であることを考えれば、この費用を社会的に支えていく社会保障制度の確立なくして、このような雇用システムの再編成は困難であろう。

　ここまでは主として賃金制度における年功制を中心に考えてきたが、もう一つ再検討の必要があるのは年齢に基づく昇進システムの問題であり、その結果生み出される「処遇としての管理職」である。年齢に基づく雇用契約の清算点としての60歳定年に先立って、これまた年齢に基づいておおむね55歳程度で「管理職」ポストから退く「役職定年」なる制度が、大企業を中心に広く存在している。

　そもそも、「管理職」とはなんだろうか。管理職でない労働者が年を重ねてやがてなれる「地位」というのが、多くの日本人の感覚ではなかろうか。正社員なら中高年になったら管理職になるのが当たり前だったが、最近は必ずしもそうではない・・・といったところであろう。そこでは、非管理職と管理職というのは一つながりの職業キャリアの前期段階と後期段階であり、その推移も連続的で、非管理職正社員が年齢とともにだんだん管理職｢的｣な役割を担うようになるが、やがて実際に管理職になってもなおしばらくは管理する側であるとともに上から管理される側としての側面がかなり強い、というのが一般的である。

　改めて考えてみれば、世界共通に使われている職業分類において、管理職というのは専門職、事務職、販売職等々と並ぶ大ぐくりの「職種」と位置づけられており、日本の職業分類でもこの点は何ら変わらない。しかし、ジョブ意識の乏しい日本社会といえども、事務職、販売職、製造職等々はまだ職業人生をその道で進んでいく一つの領域としての「職種」と意識される度合いがそれなりにあるが、管理職をこれらと同格の「職種」と意識することはほとんどないであろう。つまり、最初から管理職という｢職種｣につくために訓練を受け、はじめから管理職という「職種」に就職し、ずっと管理職として活躍していく、という欧米ではごく普通にみられる職業キャリアは、ほとんど存在しないのである。

　ジョブ型社会においては、私は旋盤操作という「仕事」のできる人です、私は経理事務という｢仕事｣のできる人です、私は法務という｢仕事｣のできる人です、というレッテルをぶら下げているのとまったく同じ水準で、私は管理という｢仕事｣のできる人ですというレッテルをぶら下げているのが管理的職業従事者、つまり管理職のはずである。

　ところが、日本でそんなことをいえば笑い話になる。大企業の部長経験者が面接に来て、「あなたは何ができますか？」と聞かれて「部長ならできます」と答えた･･･という小咄である。これのどこが笑い話なのか？と欧米やアジア諸国の人なら聞くであろう。ビジネススクールを出て管理職として働いてきた人が「部長ならできます」というのは、メディカルスクールを出て医師として働いてきた人が「医者ならできます」というのと、また、ロースクールを出て弁護士として働いてきた人が「法務ならできます」というのと、本質的に変わりはないはずである。しかし、日本ではそうはならない。なぜなら、日本型雇用システムでは、管理職というのはいかなる意味でも職種ではなく、処遇の一形態にすぎないからである。それゆえ、年齢に基づいてその処遇を剥奪するということが特段の違和感もなしに受け入れられているのである。

　壮年期から中年期、高齢期を一貫した人事管理へ移行するには、こうした年功に基づく管理職昇進という人事慣行の見直しが必然となる。これにより、みんなが管理職に昇進するコースを歩んでいくのではなく、それはむしろ例外で、デフォルトルールは細く長く一生ヒラ社員で高齢期まで勤務するというスタイルが一般化することになるだろう。

　企業封鎖的で年功序列的な日本型雇用システムが中高年雇用問題の原因だという認識は、1960年代には政府をはじめ多くの識者に共有されていた。ところが1970年代以降は、勤続とともに「能力」が上がり続けるから年功賃金制は合理的だと「論証」した「知的熟練論」が流行した。何もできないくせに（それゆえに）採用された若者が上司や先輩に鍛えられながらいろいろな仕事をこなしていくうちに能力が高まっていくというのは、少なくとも20代や30代の早いうちまでは実感として正しい。しかし、40歳や50歳になっても同じように「能力」が上がり続けていると本気で思っている人はどれくらいいるだろうか。

　実は、知的熟練論で「論証」されるまでは、年功賃金制の必要性は大変わかりやすかった。入社当時は独身でもやがて結婚し、子供が出来る。子供の教育費や家族が住む住宅費などは、ヨーロッパと違って日本では全部賃金でまかなわなければならない。とすれば、「能力」がどうであろうが生計費に応じて賃金が上がってくれなければ困る。生活給の論理である。ところが知的熟練論が流行すると、そういう認識はどこかに消えてしまい、40代、50代の高給はその高い「能力」の故に正当だと思い込むようになってしまった。

　とはいえ、円高不況が来たりバブルが崩壊したりすると、中高年の高い賃金が本当の能力と見合っているのかが厳しく問われることになる。そして、見合わないと判断された中高年は「追い出し部屋」に追いやられることになる。これこそメンバーシップ型社会の象徴である。

　ジョブ型社会では、雇用契約が「職」に立脚しているので、その「職」がなくなったというのが最も正当な解雇理由になる。「職」があるのに解雇しようとするならば、その「職」を遂行することができないほど無能であることを会社は立証しなければならない。原則として人事権による配転のない欧米では、入職初期の試用期間を除けば、これはなかなか難しい。しかし、経済状況や企業戦略の変化でその「職」が失われるからというのは、つまりリストラ解雇というのは、労使双方にとってもっとも受け入れやすいものである。一方、態度が悪いなどという解雇理由は通用しない。

　日本ではまったく逆である。「職」は会社があてがうものなのだから、たまたま命じられた仕事がなくなったからといって解雇が正当化されるはずがない。リストラ解雇はもっとも許されない解雇ということになる。また、配転を繰り返しつつOJTで技能を上げていくことが前提なので、特定の「職」の遂行能力を理由に解雇することも困難である。そこで、多くの解雇は態度が悪いからという極めて主観的な理由になる。

　そこで「追い出し部屋」の出番となる。メンバーシップ型社会では会社に無制限の人事権が認められているので、本来の会社の業務ではない「職」を社員にあてがうことも自由であり、その「職」が自分の仕事を探すことであっても、（退職の強要や嫌がらせ行為がない限り）契約違反とはいえない。本来「職」がなくてもメンバーシップを維持することを可能にするために極限まで拡大された無制限の人事権が、暗黙のうちに「会社から出て行け」というメッセージを伝えるための小道具として利用されるという皮肉な事態である。

　年齢とともに賃金が上がっていかない、管理職にもなれない「ジョブ型正社員（限定正社員）」とは、「職」がある限り雇用が維持されるという欧米ではごく普通の雇用形態である。これに対してジョブ型正社員は解雇されやすいと反対を唱える向きもあるが、メンバーシップ型正社員の「安心」は、ジョブ型社会ではあり得ないような追い出し部屋への配転も受け入れることとセットである。意外に思えるかも知れないが、解雇自由の陰謀と毛嫌いされることもあるジョブ型正社員こそが、会社が排出したくてたまらない中高年の救済策でもあるのだ。

　今年5月の未来投資会議では、「70歳までの就業機会の確保」に、一企業内の継続雇用だけではなく、他企業への再就職や起業の支援も含まれている。現行高年齢者雇用安定法においても既に、高年齢者雇用確保措置(第9条)とともに再就職援助措置(第15条)が規定されている。将来的にはこの二つを統合し、企業の内部及び外部で何らかの働く場を確保する義務という形にしていくことも考えられよう。

　そもそも、職務に基づいて賃金を決定する仕組みは、その職務に基づいて会社を変わっていく外部労働市場がきちんと形成されていることを不可欠の前提とする。逆に言えば、低技能低賃金の非正規労働者にしか外部労働市場が存在しなかったことが、そこから隔離された正社員の内部労働市場とその延長線上における「嘱託」という名の非正規労働者の内部労働市場を存在させてきたとも言える。

　とはいえ、外部労働市場は一朝一夕に作り上げられるものではない。とりわけ、現実的にはこれまで確立してきたメンバーシップ型の雇用システムを前提として考えなければならない以上、それと矛盾しない形の外部労働市場を構想する必要がある。

　その意味で当面活用する値打ちがあると思われるのは労働者派遣システムである。これはうまく使えば、高齢者向けの外部労働市場を形成する触媒になりうる可能性があるように思われる。なぜなら、労働者派遣システムにおいては、派遣労働者は派遣会社のメンバーとして最低限の雇用保障と賃金保障を受けつつ、個人の職務能力に応じて様々な派遣先の職務に従事することが可能になるからである。その際、どのような派遣形態が高齢者の就業ニーズにふさわしいのかについて、政労使と派遣会社の間で検討が進められることが望ましい。もちろん、保障が手厚いのは派遣の合間にも手当が支払われる常用型派遣形態であるが、派遣期間終了とともに雇用関係が切れてしまう登録型派遣であっても、派遣の合間の登録期間に関する何らかの保障を法令や関係者間の協定のような形で定めることは不可能ではないと思われる。いずれにせよ、もはや発展の余地のない内部労働市場とまだまだ未発達の外部労働市場を架橋する新たな雇用政策上の工夫が求められているのではないか。

　以上、日本型雇用システムのもたらす高齢者雇用の難問を解きほぐすとともに、若干の解決策を提示してみた。高齢者派遣システムの構築は過渡期の高齢者就業の確保に有効な手段だと考えている。しかし何よりも重要なのは、高齢者自身が自分たちの置かれた状況を的確に理解し、人生100年時代にふさわしく自分たちの意識を改革していくことではなかろうか。