　近年「ジョブ型」が流行しているが、かつて高度成長期にも職務給が流行していた。日本ではジョブ型は目新しいものとして売り込まれるが、実は世界的に見れば産業革命期以来の古くさい仕組みである。また世界的にはジョブ型からの脱却を唱道する声もある。むしろ日本的なメンバーシップ型は、非正規労働や女性、高齢者の働き方との矛盾ゆえに見直しが迫られている。一方、中小企業はジョブ型ではないが、大企業的なメンバーシップ型とも異なる面がある。伝道師の売り歩く「ジョブ型」に惑うことなく、自社の寸法に合わない過度なメンバーシップ型を脱ぎ捨てた方がよい。

　もう3年前になるが、2021年に『ジョブ型雇用社会とは何か』(岩波新書)という本を出した。2020年ごろからメディアでジョブ型という言葉が頻出するようになったが、その意味がきちんと理解されていないと感じたからだ。その結果、ジョブ型＝成果主義といった誤解はかなり影を潜めたが、ジョブ型＝職務給といったやや狭い理解が広がった。とりわけ、岸田政権下で進められる新しい資本主義の中では、「メンバーシップに基づく年功的な職能給の仕組みを、･･･ジョブ型の職務給中心の日本にあったシステムに見直す」と、職務給を唱道し、去る2024年8月には『ジョブ型人事指針』を取りまとめた。

　実は日本近代史において、職務給は繰り返し流行してきた。特に戦後は、1950年代から60年代にかけて、政府や経営団体は同一労働同一賃金に基づく職務給を唱道していた。ちょうど60年前の1963年、当時の池田勇人首相は国会の施政方針演説で「従来の年功序列賃金にとらわれることなく，勤労者の職務，能力に応ずる賃金制度の活用をはかるとともに，技能訓練施設を整備し，労働の流動性を高めることが雇用問題の最大の課題であります」と謳っていた。ところが日経連が1969年の報告書『能力主義管理』で職務給を放棄し、見えない「能力」の査定に基づく職能給に移行した。ところが「能力」は下がらないので、中高年層では人件費と貢献が乖離していく。そこで基本給の上昇を抑制するために1990年代に小手先の手段として導入されたのが成果主義だった。

　欧米のジョブ型社会では職務に値札がついているので、そのままでは賃金が上がらない。そこで、「お前は成果を挙げているから」と個別に賃金を上げるために使われるのが成果主義である。成果を挙げた者の賃金を上げるのが欧米の成果主義だ。ところが四半世紀前に日本で導入された成果主義は、そのままでは（「能力」に基づく）年功で上がってしまう正社員の賃金を、「お前は成果を挙げていないじゃないか」と難癖をつけて無理やり引き下げるための道具として使われた。こんな制度がうまくいくはずがない。日本型成果主義は失敗に終わったが、問題は残ったままだ。そこで、人件費と貢献の不均衡の是正に再チャレンジしようとしているのが、現在のジョブ型ブームなのであろう。

　こうした日本独自の文脈で理解されているジョブ型の真の姿を歴史的に描き出したのが、2020年に出した『働き方改革の世界史』(ちくま新書)だ。出発点は19世紀イギリスのトレード・ユニオン（職業組合）が行う集合取引（コレクティブ・バーゲニング）だった。トレード（職業）こそ、20世紀アメリカでジョブ（職務）が確立するまでの労働世界の基軸であり、欧州では戦後も残存した。その後20世紀半ばに、アメリカ労働運動はジョブ・コントロール・ユニオニズムを確立した。ジョブ・コントロール（職務統制）とは、テイラーの科学的管理法とフォードの大量生産システムによって旧来のトレードが解体し、企業の管理単位としてジョブ(職務)が成立する中で、ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）により明確に区分されたジョブごとに時間賃率を設定し、セニョリティ(勤続)によりレイオフ(一時解雇)を規制するルールを、ユニオン主導で確立することである。ところがジョブ・コントロールはその硬直性が批判され、やがて労働組合も衰退していった。一方、ジョブ型システムはホワイトカラーにも拡大し、こちらはヘイ等のコンサル会社の商品として企業が活用している。

　一方、近年の情報通信技術の進展により、タスクをジョブにまとめて継続的な雇用契約を結ぶ必要性が薄れ、（ミクロ又はマクロな）タスクをその都度委託する契約（自営業化）が広がる可能性がある。例えば、現在日本で「ジョブ型」を新商品として大々的に売り込んでいるのはマーサー・ジャパンだが、本家の米マーサー社では、硬直的なジョブ型から柔軟なタスク型への移行を唱道している。同社幹部の近著『Work without Jobs』では、職務記述書に箇条書きでまとめられた固定的なジョブをジョブホルダー(従業員)が遂行するという古臭いオペレーティングシステム（OS)を脱構築（デコンストラクション）し、ジョブを構成する個々のタスクをインディペンデント・コントラクター、フリーランサー、ボランティア、ギグワーカー、社内人材など多様な就労形態で遂行する仕組みへ移行すべきだと説いている。ジョブ型の欠陥は、労働者の能力を職務を結びつけて判断し、職務経験や学位と無関係な能力を把握できず、そのジョブに必要な資格を有しているか否かでしか判断できず、個々のタスクを遂行するに相応しい人材を発見できない点にあるというのだ。

　裏返して言えば、ジョブ型雇用社会とはジョブという社会的構築物(フィクション)を実在化し、皆がそれに振り回されている社会ということである。逆に日本は、ジョブというフィクションは希薄だが、その代り社員身分というフィクションが濃厚である。人間社会はフィクションなしではやっていけないのだろう。

　1970年代半ばから1990年代半ばまでの20年間は、硬直的な欧米のジョブ型に対して日本型雇用システムの柔軟性が注目され、競争力の根源として礼賛された時代であった。エズラ･ヴォーゲルの『ジャパン・アズ・ナンバーワン』がその代表だ。その頃の典型的な言説が、1985年に開催されたMEと労働に関する国際シンポジウムで、当時の氏原正治郎職研所長が行った基調講演に見られる。曰く：「一般に技術と人間労働の組み合わせについては大別して2つの考え方があり、一つは職務をリジッドに細分化し、それぞれの専門の労働者を割り当てる考え方であり、今一つは幅広い教育訓練、配置転換、応援などのOJTによって、できる限り多くの職務を遂行しうる労働者を養成し、実際の職務範囲を拡大していく考え方である。ME化の下では、後者の選択の方が必要であると同時に望ましい。」

　当時は、欧米に対しジョブにこだわるから生産性が低いとか、日本型にすれば全てうまくいくといわんばかりの論調すらあった。近年は、日本はメンバーシップ型故に生産性が低いとか、ジョブ型にすれば全てうまくいくといわんばかりの議論が流行している。ジョブ型／メンバーシップ型が本質的に優れている／劣っているというたぐいの議論は全て時代の空気に乗っているだけの空疎な議論に過ぎない。

　むしろ、メンバーシップ型の真の問題点は、陰画としての非正規労働や女性や高齢者の働き方との矛盾にある。いつでもどこでも何でも命じられたまま働ける若い男性正社員を大前提にしたシステムが、これら多様な働き手に及ぼす悪影響については『若者と労働』『日本の雇用と中高年』『働く女子の運命』といった諸著作で詳述している。一言でいえば、メンバーシップ型雇用は（局所的には生産性が高いかも知れないが）社会学的に持続可能性が乏しいのだ。だからこそ、安倍政権下で働き方改革が行われたのである。正規と非正規の間の同一労働同一賃金にしろ、時間外労働の絶対的上限規制の導入にしろ、かつて持て囃された日本的柔軟性を否定して欧米型硬直性を求める復古的改革である。この点を的確に理解している人は数少ないように見える。決してジョブ型が前途洋々というわけではないのだ。

　一方、日本の労働社会の大部分は中小零細企業であり、従業員規模によって程度の差はあれ大企業に典型的なメンバーシップ型の特徴はそれほど濃厚ではない。拙著で述べたように、企業規模が小さくなればなるほど、勤続年数は短くなり、賃金カーブは平べったくなり、労働組合は存在しなくなる。実際、企業規模は小さいほど異動できる職務は限られるので、無限定正社員と言ったところで、事実上かなり限定されているのと変わらない。企業体力が弱い分、整理解雇で失業することもそれほど珍しくない。

　とはいえ、だから日本の中小企業はジョブ型に近い､と言ってしまうと完全な間違いになる。むしろ大企業型とはひと味違うある種のメンバーシップ性が濃厚にあるというべきだろう。1つには、戦後高度成長期に上から構築されたモダンなメンバーシップ型とは対照的な、伝統的人間関係そのものの延長線上に存在するある種の家族主義の感覚が残っている。「ジョブ型以前」的な原初的メンバーシップ感覚だ。他方では、大企業で確立したメンバーシップ型のさまざまな規範が、その現実的基盤の希薄な中小零細企業にも「あるべき姿」として染み込んできている。こちらはいわば「ジョブ型以後」的なメンバーシップ思想である。この両者は厳密には齟齬があるはずだが、両者入り交じって「明日は大企業みたいな雇用システムになろう」という「あすなろ」中小企業が大部分になっているように思われる。

　たとえば、新卒採用が困難なので中途採用で人手を確保せざるを得ず、さまざまな年齢層の社員が社内のごく限られた職務に就いているような中小企業では、ジョブローテーションによる仕事の幅の拡大を根拠とする年功制の合理性は薄いはずだが、もっともらしく大企業モデルの職能資格制度を導入して、却って中高年の過度な高賃金という不要な自縄自縛をもたらしているのではないか。とはいえ、「あるべき姿」をひっくり返すのは難しい。「うちの社員は皆家族みたいなものだ」という原初的メンバーシップ感覚がそれを支えてもいるからだ、しかも、世にはびこる「ジョブ型」論が描き出す描像は、いまの大企業よりも中小企業の実像に近いものとしてとしてではなく、（いまの大企業にもっともっと柔軟化せよといわんばかりの）この世のどこにも存在しないくらい異常に高度な代物として描こうとするものだから、ますます頭が混乱するのだろう。

　一方、大企業分野に焦点を当てた（まっとうな）ジョブ型論が足をくじくのは入口のところである。いかに「初めにジョブありき、そこにそのジョブを遂行しうるスキルをもった人をはめ込むのだ」と言ったところで、大企業に就職しようと思うような人材のほとんどが､特定のジョブのスキルを身につけるのではなく、何でもできる可能性のあるiPS細胞の養成所へ集中している以上、人と違う行動をとればペナルティを科せられる。異なる仕組みが成立するとすれば、入口から中の仕組みまで全部別扱いする一国二制式しかないであろう。いま大企業がそういう方式を現実に検討しているのは、世界的に争奪戦になっているIT技術者などくらいであろう。

ところが中小零細企業は、ただでさえ新卒採用が難しいがゆえにこの難題からも相対的に解放されている。かつて就職氷河期に就職できないままフリーターとならざるを得なかった氷河期世代の元若者たちを、この20年あまりの間にじわじわと少しずつ採用して、労働社会のそれなりの主流にはめ込んできたのは、ぴちぴちのiPS細胞ばかりにこだわる大企業ではなく、それができないことに劣等感を持つ中小企業であったことに、逆説的だが誇りを持ってもいいのではなかろうか。

　話を一段マクロなレベルに持っていくと、典型的なメンバーシップ型の日本型雇用システムが戦後高度成長期に主として大企業で形成されたのと同様に、典型的なジョブ型の欧米型雇用システムは20世紀中葉にやはりアメリカの大企業で形成されたものだ。やたらに細かいジョブ・ディスクリプションなども、大企業に多種多様な職務がひしめき合い、その間の区分（デマーケーション）を明確にすることが求められたからやむを得ず作らざるを得なかったのだ。ジョブ型社会といえども、中小零細企業になればそんな硬直的な仕組みをわざわざ作る必要はない。そういう意味では、洋の東西を問わず、中小零細企業は雇用システムなどにあまりこだわる必要はないのかも知れない。

　いま中小企業が考える必要があるとすれば、それはジョブ型伝道師が売り歩くこの世ならぬ「ジョブ型」を導入しようかと思い惑うことなどではなく、自社の寸法に合わない過度なメンバーシップ型の「あるべき姿」を、ちょうどいい具合になるまで脱ぎ捨てることではないかと思われる。それを何と呼ぶかは自由である。