サンフォード・ジャコービィ『会社荘園制』

　「原典回帰」連載開始以来、初めて現在なお活躍中の方の本を取り上げます。アメリカのサンフォード・ジャコービィ氏です。氏の『雇用官僚制』(Employing Bureaucracy)は、「アメリカの内部労働市場と“良い仕事”の生成史」という副題にあるように、アメリカ型の「ジョブ」に立脚した内部労働市場システムの歴史を描いた大著です。「アメリカに内部労働市場？」と思うかもしれませんが、内部労働市場という言葉はそもそもアメリカで生み出されたもので、それまでの「トレード」(職種)に立脚した外部労働市場型の社会のあり方から、20世紀前半に新たに登場しました。企業の事業を細かく分けていった管理単位としての「ジョブ」(職務)に立脚した仕組みは、20世紀アメリカ産業社会が生み出したものなのです。有名なドリンジャー＆ピオリの『内部労働市場とマンパワー分析』がそのメカニズムを分析したものだとすれば、『雇用官僚制』はその生成の歴史を細かく跡づけた本と言えます。

　しかし、今回取り上げるのは誰もがジャコービィ氏の代表作と認める同書ではありません。『会社荘園制』（Modern Manors)というやや奇妙なタイトルのもう一冊の本です。『雇用官僚制』が20世紀アメリカのメインストリームとなった労働組合を組み込んだジョブ型内部労働市場を描いているのに対し、『会社荘園制』はその裏側でひっそりと生き延び、やがて組合の弱体化とともに勢力を拡大してきたノンユニオン型あるいはむしろ会社組合型の内部労働市場の歴史を描いているのです。なぜそっちを取り上げるのか？それは、それがいくつかの点で、日本的なメンバーシップ型の内部労働市場と似通った性格を示しているからです。

　本書の中身に入る前に、アメリカ経営史のごく簡単なおさらいをしておきましょう。日本と同様ヨーロッパに比べれば後発国であったアメリカでは、第一次世界大戦後の1920年代に、福祉資本主義(welfare capitalism)という経営手法が流行しました。この連載で取り上げたパールマンの『労働運動の理論』の表現を借りれば、「温情資本主義は、組合が常に仕事の統制によって、労働者のために獲得しようと努力してきた公正な賃金、妥当なる労働時間、失業、災害の補償、不当なる差別待遇の防止などを、自発的に労働者に提供するように見える」のであり、「この一般的置換政策は、産業における唯一の自然的団結が、経営者、従業員を問わず、同一企業体に従事するすべての人々を結合する団結であるとする温情資本主義の、根本的概念を忌憚なく実行する会社組合、すなわち御用組合を、歴史的に発展させてきた組合主義と、制度的に置換することによって目的を達成しようという」ものです。ところが、1930年代の大恐慌時に、多くの企業は賃金の切下げ、福利厚生の廃止、そして整理解雇に踏み切りました。この「約束違反」が、福祉資本主義に終止符を打ち、新たに広がった産業別労働運動とニュー・ディール政策の下で、いわゆるジョブ・コントロール・ユニオニズムを枢要の一部として組み込んだアメリカ型内部労働市場システムが形成されました。これは『雇用官僚制』の描く世界です。ところが、すべての企業が約束違反の結果福祉資本主義を手放したわけではなかったのです。『会社荘園制』が描き出すのは、組合のジョブコントロール下にある主流の世界の裏側で生き延びた少数派企業の物語です。本書で取り上げられているのは、イーストマン・コダック、シアーズ・ローバック、トムソン・プロダクツの3社ですが、とりわけコダック社の事例が興味深いので、同社を中心に紹介したいと思います。

　さて、そもそも1920年代に福祉資本主義という代物を生み出したアメリカの使用者たちは何を考えていたのでしょうか。「その主な理念は、会社が労働者を、工業化の重圧から守ってやろうという」(p33)ものでした。それをジャコービィ氏は「ギルド荘園制からギルドだけを抜き去ろうとした」(p36)と描写します。マクロ歴史的にいえば、労働組合運動とは産業化の「悪魔の挽き臼」でばらばらにされた労働者が中世のギルドに範を求めて共同性を再建しようとしたものですが、それを組合抜きでやろうというのは、まさにギルド抜きの荘園制の復活と言えましょう。本書のタイトルの源泉はここにあります。それを生み出した背景はテーラー・システム(科学的管理法)とフォード・システム(大量生産方式)でした。「ウェルフェア・キャピタリズム、会社組合、会社の効率性の三つが、大量生産と大量消費の原理に根をおく相互補完物とみなされた。これこそが、労働問題に対する特殊アメリカ的な対応なのであった」(p44)のです。それはある面で労働組合よりもリベラルな面がありました。「会社組合は、ほとんどのAFL系組合が無視してきた様々な民族的背景を持つ移民や、黒人、女性などをも迎え入れたのである。ジョン・コモンズを始め、一部の労働運動擁護のリベラルは、1920年代に、会社組合はAFLよりむしろ好ましい、あるいは従業員を代表する組織が全くない状態への現実的な代案であると判定」(p48)しました。

　AFLのような職種別組合が、職種間の厳格な線引きに固執したのに対し、安定性を求めた企業は配置転換によって解雇を回避しようとしました。ある組合不在の菓子メーカーは「季節ごとのレイオフを減らすために、労働者に複数の技能訓練をほどこし、違った仕事に配置換えを行」い、やはり組合不在のコルセット・メーカーは「スタイルや製品の変化に対応した速やかな配転ができるように、労働者に様々な技量を教え込んだ」(p56)ということです。さらに、次の記述は、日本型雇用システムの描写に近いものすら感じさせます。「シアーズかコダックの中に入って従業員にさえなれれば、不断の仕事と、空きポストができれば最初に機会が与えられるという、期待がもてた。だが同時に、従業員が手にする賃金額は（利潤分配なのだから）組合がある企業より変動が総じて大きく、また企業の必要に応じてあちこち配転されることも覚悟しなければならなかった。シアーズの哲学によれば、賃金は職務(ポジション)に対してではなく、人に対して支払われるものだという。他の会社ほどには細分化されていない「互換性のある従業員」を擁していることが、シアーズの自慢だったのである。」(p74)それは「テイラー主義的な官僚制組織や市場万能主義に代えて、労使共同体、ゲマインシャフトを作り出そうという考え」(p75)でした。

　本書が取り上げる3社の中でももっとも「メンバーシップ型」に近いのはコダック社です。ジャコービィ氏はこう描きます。「いったん雇われて「仲間入り（クラン）」すると、従業員はしばしばその全労働生涯をコダックで過ごすことになった。利潤分配制は賃金を上昇させたし、かりにレイオフがあっても、コダックは失業給付をその内部基金から支払った。ここには、企業こそが産業労働者の主たる保障もとであらねばならないというコーポラティストの心情の証があった」(p103)。この「仲間」意識は家族採用システムによってさらに強められます。「二世代、三世代にわたってコダックに雇われることが普通にあり、母と娘、父と息子が並んで仕事をすることもしばしばだった。家族採用はコダック労働者を文字通り一族にしたばかりでなく、規律を守らせ、また労働組合を信奉する家族を排除する、巧妙な方法でもあった」(p116)。これを哲学的に言えば、「コダックにおける採用の慣行は、会社を産業コミュニティだとするイーストマンのより大きなビジョンに対応するもの」だと指摘します。

　コダックは「作業労働者に継続的なキャリア雇用を提供したわが国最初の会社」であり、「可能な場合いつでも内部からの昇進を約束し」ました。この「キャリア政策は、会社が労働者をあちこちに動かすのを容易に」するだけではなく、「労働者の心底からの関心と協同･･･［そして］納得しあい満たされた永続化する従業員集団をコダックにもたらした」のです(p119)。外部から侵入する労働組合運動を憎悪するイーストマンは、そのネタになりかねない職場慣行にも制約を加えます。「労使関係部は、労使の力のバランスをとるのに最も長続きできるたぐいの改革、とくに職長の裁量を制限する改革を導入した。この変更の中で、労使関係部は職長が労働者を直接解雇するのを禁じた。爾後、当該労働者は文書化された懲戒報告とともに、雇用管理者のもとに出頭させられることになった。管理者はその解雇を撤回できるし、あるいは労働者を他の仕事に配転することもできる」のです(p122)。さらに「労使関係部はまた苦情申し立ての制度を創始し」ました。現場管理者の権力を削いで人事当局の権限が拡大するというのも、日本型雇用システムの特徴として見慣れた光景です。直属のボスが「You are fired!」というアメリカ的風景とは対照的です。

　コダックの職長訓練プログラムで用いられたセリフを見ると、「皆さんの職務は、従業員や会社とやりあうのではなく、従業員と会社のために働く感情を作ることだ」とか、「人を扱うときには、“個人的なふれあい”を忘れるな」(p146)と、これまた日本でよく聞かさせるようなセリフが並んでいます。こういうプレッシャーに縛られて、コダックの職長たちは自らの士気に苦悩したようです。それはあまりにもアメリカ社会の常識に反するものだったからです。ジャコービィ氏いわく、「古典的な組織モデルでは、人事管理者は、全社レベルでも工場レベルでも、ライン管理に対する助言機能を提供するものと想定されている。しかしコダックの工場人事管理者は、政策を考案することとそれを執行することとの厳格な分離に、あまり配慮しなかった。彼らは少なくとも理屈の上でライン管理者の縄張りだった責務、従業員の不満を解決し監督者を訓練するというたぐいの役割を、乗っ取ってしまった」(p148)のです。

　その結果、コダックという会社は（日本でも法律上はそうですが）アメリカの法律が想定するような意味での出資者の社団法人というよりも、そこで働く従業員の共同体的な性格を強めていきます。イーストマンの死後コダックを率いたフランク・ラブジョイは、あるとき従業員に向けたスピーチで「“会社”とは何でしょうか？」と問いかけて、「会社は「経験と原則を多年にわたって育て貯えたもの、その蓄えが人々の集団に－おそらくまた集団に浸みわたっている魂に、いのちを吹き込んだものです。」と答えたそうです(p150)。これまた日本型システムの中で育った日本人には大変親近感あふれる表現です。

　終戦直後からコダック社は繰り返し外部の産業別労働組合による組織化攻勢を受け続けましたが、ほぼ常にそれを撃退してきました。それはなぜか。（CIO初代会長の）「ジョン・L・ルイスがゼネラル・モーターズの高慢ちきの経営者を「労働者階級を爪牙にかけた経済ボス」と糾弾したのを聞いて、奮起したコダック労働者がどれだけいたか」は疑わしい。「ルイスの言い回しがいくら強力でも、コダックには、ゼネラル・モーターズのような企業にみられた労働者と管理者を分かつ社会的な亀裂がなかった」からです。「身分上の差別を減らすためにコダックは、管理者に特別のボーナスを支払うということをやらず、すべての給付プログラム（休暇を含む）を全社一律に運用し、そして監督者には「“俺のために”でなく“俺と一緒に”かくかくの仕事をする」のだと部下に言うよう教え込んだ」(p161)からです。このあたり、終戦直後の日本で盛んに行われた工職身分差別撤廃闘争や、労働経済学でいう「ブルーカラーのホワイトカラー化」を彷彿とさせます。社会全体の流行としてそれをやった日本と異なり、コダック社はアメリカ社会全体の大勢に抗してそれを貫いたのです。

　そうなると、まさに戦後日本で起きたのと同じ現象、他社の労働者との連帯意識よりも自社との連帯意識が強まります。「こうしてコダックの協和主義が会社内部の裂け目を接着していくと、そのぶんこの会社で働く者とロチェスターの別の会社で働く者とのギャップが拡大する。･･･同じ地域社会にいる他の労働者たちに対してよりも、自分が働く会社に対してより大きな連帯を感じるように仕向けること、この点でコダックは驚くべき成功を遂げたのだった。終身雇用への見込み、寛容と慈悲の経営陣、揺りかごから墓場までの給付、これらが「ビッグ・イェロー」を、入るに望ましくそして離れがたい働き場所にした。この会社はウェルフェア・キャピタリズム追求の先達であり、他の多くの先頭企業が特に大恐慌期に陥ったような、進歩的な諸策の放棄を決してしなかった」(p161)のです。とはいえ、この感動的なストーリーはその後意外な結末を迎えるのですが、その前に3社のケース・スタディを踏まえてジャコービィ氏が産業別組合運動との対比で論じているところを見ておきましょう。本書の理論的部分です。

　「1950年代までに、産業別労働組合運動と現代ウェルフェア・キャピタリズムとは、別個ではあるが互いに重なり合う雇用システムへと凝結してきていた。労働組合のほうからの接近は、合法性と産業単位での結束を強調しながら労使間の揉め事の力学を映し出した。他方、ウェルフェア・キャピタリズムは仕事場の協同の側面に力点を置き、そして本来的に心理的な要素を重んじ、かつ企業という枠組みに固執した」(p391)。一見極めて対極的な両者ですが、その個別要素にまで下りていくと、実はお互いによく似ているとも言えます。組合を有する企業には「職場における管理者の裁量を制限する諸規則」や「団体協約に明記されて苦情処理機構の複雑な手続きを通して施行される諸規則の網が張り巡らされ」たのですが、それはコダック社が会社主導でやったこととほとんど変わりありません。違うのは「そうした規則を増殖しながら団体協約が肥大化」し、「交渉に費やすコスト」が増大し、「この複雑なシステムを裁くプロとして法律家が繁盛」したことです。しかし、組合のある企業がコーポラティズム的な共同社会を作ろうとしても、（日本の企業別組合と異なり、アメリカの産業別）労働組合はそれに反対したので、両者の収斂という方向にも向かいませんでした。

　その後起こったのは、産業別組合運動の失速です。ジャコービィ氏はそれを時代の変化に乗り遅れたものととらえます。「産業別労働組合の制度は、ダーウィン流にいえば、1930年代、1940年代の環境に適合的であった。つまりこの時代の社会状況とテイラー主義的な寡頭体制によく「適応」したのである。･･･ところが1960年代に入り、また特に1970年代以降になって、ビジネスを取り巻く環境は変化し始める。･･･そしてかえって、組合不在セクターのほうが、1970年代、80年代の脱工業化の現実に対してライバルより高い適合性を示したのである。この時代に産業別労働組合は急速に退潮し、他方で現代ウェルフェア・キャピタリズムは、従来の境界を越えてテクノロジーやサーヴィスを主体とする新しい成長企業グループに浸透していった。･･･わが国大企業体制の中において、現代ウェルフェア・キャピタリズムは現代労働組合に対して勝ちを制したごとくであった」(p395)。そしてついに、「労働組合がある企業は次第に、若い大学卒労働者の最良部分を惹きつけることができなくなり、代わって組合不在企業が、より望ましく関心深い働き場所だとみられるようになってきた」(p408)のです。

　現場管理者の裁量を抑制するという点でよく似た産業別労働運動とウェルフェア・キャピタリズムが対照的な姿を示すのは、雇用保障と所得保障のどちらを重視するかという点でした。「かつて大産業企業がレイオフ・システムを選好して雇用安定を拒否してきたところで、今や組合がそうしたレイオフ・システムに磨きをかけて先任権への依存をむしろ強めた。大恐慌を背後において新しい労働組合は、雇用の保障とりわけワークシェアリングを嫌い、所得の保障－先任権と結びつけたレイオフ・再雇用のシステム、および失業保険が支払われる仕組みの方を喜んだ」のに対して、「組合不在の大企業は、ワークシェアリングおよび他のレイオフ回避手法を通じて雇用保障を取り入れた」(p417)のです。最近の用語でいえばフレクシビリティとセキュリティをどう組み合わせるかという問題です。「先任権に基づくレイオフは組合がある企業に需要が落ち込んだとき急速にコストをカットする手段を与えた。しかしそんな柔軟性は、同時に他の面における硬直性を引き起こした。先任権はレイオフばかりでなく昇進や賃上げも統御するようになったからである。新しい産業別組合は先任権を、産業内部でそれぞれ独自の賃金率を持つ諸職務連鎖に沿って移動する際の基礎に据えさせた。そこでは分業がしっかり固定され、雇主がレイオフに代わるものとして職務枠を超える訓練、配転、職務の再構築を図ることを困難にしていた。結果として組合セクターは、一貫してレイオフへの依存を強めることとなった」(p418)のです。

　これを裏返すと賃金の下方硬直性という問題になります。景気調整手段として賃金カットがとれない分、レイオフに頼らざるを得なくなるというわけです。「対照的に、非組合セクターでは賃金がもっと柔軟だった。･･･その上、組合不在の雇主は、職務にではなく個々人の作業評定と結びつけた支払を、職務ベースの給与に付加したがった。例えばコダックでは、職務評価と成文化された個々人の評定が一緒にされて、そのために労働の質、多能性、確実性などの「メリット」要因が支払われる賃金のかなりの部分を占めるようになっていた。メリットによる格付けは賃金格差を増大させ、部下に対する上司の権力を強めたが、だがまた、労働者にレイオフの代わりに複数職務訓練や配置転換を施すことが容易になって、報酬の構造と職務の構造のつながりを弱める結果をもたらし」(p419)ました。ここでも、アメリカの組合不在企業の特徴と日本の企業別組合のある企業の特徴が見事に重なり合っています。

　こうして本書は、長きにわたる雌伏の時期を経て、ついにウェルフェア・キャピタリズムが勝利したというストーリーで幕を下ろすかに見えますが、そうは簡単に問屋が卸してくれません。最後の最後にどんでん返しが待っています。いや、滅亡寸前の産業別労働組合が息を吹き返したわけではありません。両者併せて、20世紀アメリカ労働社会を彩った内部労働市場型のあり方そのものが、世紀末に近づく中であっさり放り捨てられるに至ったのです。「1980年代から90年代にかけて、ウェルフェア・キャピタリズムは大恐慌以来の最も厳しい試練にさらされた。競争の激化と急速な技術変化が、アメリカ産業全体に大量のレイオフを招来した。これまで大きなレイオフを体験していない組合不在企業が、何千という従業員を街頭に放り出した。コダックは1980年代までに、かつては競争者のいなかった市場で高コスト生産者になってしまい、1985年から94年にかけて1万2000人以上の労働者を犠牲にした」(p429)のです。

　もっとも、原著が出版された1997年の段階では、まだ「コダックは－レイオフを断行･･･するにもかかわらず－依然ロチェスター地域に数千の従業員を擁し、相変わらず自らを産業「ファミリー」と呼称するのである」と描写できていましたが、読者諸氏周知の通り、コダック社は2012年に破綻し、今や影も形もありません。アメリカ型ウェルフェア・キャピタリズムの旗手だったコダックと、デジタル技術革新をくぐり抜けて今なお世界企業として活躍している富士フイルムとは何が違ったのか。最後の最後のどんでん返しのそのまた後日譚は、最後のページを繰ったその後に、様々な思いを沸き立たせます。