ブルーストーン『対決に未来はない』

　「原典回帰」連載12回目はまたアメリカの本です。著者は父子で、父親のアーヴィングは既に亡くなっていますが、息子のバリーは存命中という半分古典状態。本書を選んだのは、父親のアーヴィングが戦後アメリカ労働運動の中枢にいた人だからであり、にもかかわらず本書ではそのあり方を（息子とともに）鋭く批判しているからです。

　アーヴィング・ブルーストーンはリトワニア系ユダヤ人の息子としてニューヨークに生まれ、終戦直後からゼネラル・モーターズ（GM)の工場で労働組合活動家として頭角を現し、全米自動車労働組合（UAW)のウォルター・ルーサー会長の下で副会長（GM担当）として活躍した人物です。本連載2回目で取り上げたサミュエル・ゴンバーズが19世紀的な職業別労働組合の旗手であったのに対し、ウォルター・ルーサーは20世紀的な産業別労働組合の代表選手であり、ニュー・ディール改革以後に確立した特殊アメリカ的な労使関係を体現する人物です。

　その懐刀であったアーヴィングが、引退後の1992年に労働経済学者の息子のバリーとともに刊行した本書では、まさにそのUAW型労働運動、アメリカ的労使関係を次のように批判的に描き出しています。曰く、「労使間の関係の基本的な性格は、明瞭に敵対的なものだった。たとえ組合側は経営者たちを常に仇敵だと見做したわけでは無いとしても、そして、経営者側が常時組合を自由な企業経営秩序への究極的脅威だと感じていたわけでは無いとしても、両者ともしばしば、協約団体交渉の席ではまるでそのような考えを持っているかのような行動をとったのだ。事実、たとえ『成功裏』に進んだ団体交渉の結果締結を見た協約も、安定したパートナーシップというよりはむしろ不安定な休戦条約に似ていた」(p62)。アーヴィング自身がGMとの交渉でその確立に貢献した「従来型の職場型労働協約」は、年次改善ファクター（AIF)と生計費インフレ調整賃金(COLA)という条項を中心に、フリンジベネフィット、先任権制度、作業規則と職務分類、苦情処理機関など7つの要素からなっていました。これらに共通するのは、団体交渉によって詳細な労働協約を締結し、それを守らせることには全力を挙げるけれども、そこに書かれていないことについては全面的に経営側の専権に委ねるという「休戦条約」的性格です。仕事が減ったときに誰が先にレイオフされ、誰が先に戻るかについては、ボスの恣意を許さない「紛れのないルール」を定めるけれども、その経営判断自体には一切口は挟みません。

　ここで注目しておきたいのは、詳細な作業規則と職務分類です。それは労働組合側が闘争によって獲得したものであるのは確かですが、「職務を細分化させ、それをがんがらじめの規則で縛るというのは、第一義的には会社側が発明した制度だった」(p69)のです。テイラー主義の下、「すべての職務がその構成部分に分解された上で、個々の労働者に割り当てられ、厳格な作業規則が会社側で準備され、労働者の作業動作の一つ一つが管理されることになった」。「職場型労使協約の下で、労働者はしかし、厳格な作業基準、服務規則、職務間の線引きを、逆に自らの利益に利用したのだった」。その結果、「電気工、機械工、大工といった職能工の果たす機能は明確に規定され、組合側は、この職能間の境界線を会社側が逸脱して仕事をさせることの無いように監視した。このような規則の一部として、組合はまた監督は監督のみに専念し、従業員の仕事はしないことも要求した。工員に部品の入った箱を渡したり、道路のごみを拾った監督は、団体交渉によって勝ち取られた労働協約で従業員の仕事と定められた作業を行ったという理由で苦情申立ての対象となることになったのだ」(p70)。そう、厳格なジョブ型労働社会は、アメリカの労使がその妥協として作り出したシステムだったのですね。

　しかし繰り返しますが、この仕組みは職場における組合の権限を極大化する代わりに、経営権を経営側の聖域として維持し、組合の容喙を一切許さない仕組みでもありました。「組合は決定的に重要な職場の問題を共同管理する権利を確実なものにしたが、経営者たちは企業の経営に当っての独占的権利を確保した。このような管理権の分裂は、今日までほぼそのままで続いてきている。全米自動車労組とGMの間で1950年度に成立した歴史的な協約は、この意味での労使間の同意を典型的に示していた」(p75)。しかしやがてグローバル化の中でこの栄光の日々が失われるようになり、組合側が勝ち取った職場レベルの権利が一つまた一つと削られていっても、経営権の神聖不可侵に変わりはなかったのです。

　1970年代から80年代にかけて、日本を初めとする海外企業によってアメリカ経済が失速していきましたが、その責任が主として組合の賃上げ要求にあるという批判に対し、それが生産性向上によって吸収されなかったことが問題だとブルーストーン父子は言います。ではその原因は何か？「ほとんどの労働組合の場合、組合員は伝統的職場型労使協約の下での考え方、すなわち、生産性の問題は当然会社側の責任事項だとの考えに終始した。このようなことに責任を感じるのは、従業員の、そして組合員の『職務記述』に含まれていないというのが彼らの考えだったのだ」(p123)。それは組合側だけでなく、むしろ会社側こそがそうだったのです。「全米自動車労組のGM社担当部長がGMの組合に工場内に『組合も製品の品質に関心を持つ』というモットーを組合掲示板に張り出すように指示したところ、会社側の上層部から連絡があり、品質の問題は会社側の経営権の専権事項であり、組合のビラは適当でないと苦情を述べたという話が残っている」。こういう話を聞くと、企業別組合が経営者と二人三脚で生産性運動に邁進してきた国の人間は、「このようなやり方が結局生産的ではあり得ないのは明らかだ」というブルーンストーン父子の批判に思わず頷いてしまいます。

　本書の次のような記述は、まさにそのGM労組の幹部だったアーヴィングの口から発せられるからこそ説得力があります。「ここで注目すべき事実は、労使双方の同意で生まれた伝統的な職場型労使協約は、労使関係のあり方を最初から全く敵対的な関係に置いたということだ。･･･このような環境の下で組合側は会社側の経営権によって生じる制約の範囲内で、従業員の職場を守り、短期的には生産性と賃金の相関関係を無視しての賃上げや付帯給付の増加の実現を図るという役割に先進することとなったのも無理はない」(p125)。「失業の不安がつきまとう時代には、組合はしばしば服務規定や従業員の職務区分に関する条件の交渉に当って、経営者が職場で恣意的で気まぐれな行為に出るのを防止したり、･･･現行の雇用水準をできるだけ維持することにも努力を集中した」(p126)。フェザーベッディングと呼ばれる水増し雇用の要求です。当然「この種の服務規定や職務区分はアメリカ企業の競争力に悪影響を及ぼ」(p127)しました。

　伝統的な敵対的労使関係モデルが主流であり続ける中で、国際競争による企業利潤の圧迫という事態に直面したアメリカ企業は、「組合のある経営環境では組合に賃金や福祉面での譲歩を要求したし、未組織の場合には一方的にそれが実行され」(p170)ました。しかし、「競争に打ち勝つ方法として、彼らは、何千名もの従業員の賃金カットやレイオフに依存する結果、生産性と品質の向上と技術革新の導入に必要な自社従業員の忠誠心とやる気を犠牲にすることが多すぎ」(p27)たのです。それに代る選択肢として著者父子が提示するのが従業員参加型経営と経済民主主義なのです。なんと懐かしい言葉！

　この懐かしさは何重にもねじれています。まずもって、1992年という本書出版の時期において、そのモデルは何よりも日本企業であり、その安定雇用の保障とチームワークでした。当時、これは「脱テイラー主義」として流行だったのです。第6章「従業員の経営参加の展開」は、「生産性は人から始まる」とか「『保障された』安定雇用」といった、日本モデルを意識した表現が頻出します。とりわけ、「日本企業から借用した第二の原則とは、監督の指揮下で個々の労働者が個人に割り当てられた反復作業をする代わりに、生産『チーム』を使用することであった。･･･チームのメンバーはグループ内ですべての必要な作業を覚えることができ、複数の作業を交代でこなすこともできる。ある場合には、この種のチームは、仕事や休暇のスケジュールの作成、資材の発注、生産の手段や方法の組み替えといった機能を果たすこともできる。このような場合、監督の役割は命令したり指示したりするのではなく、コーディネーター、ファシリテーターといったものに変わってしまうこともある」(p174-175)。

　前々回取り上げたサンフォード・ジャコービィの『会社荘園制』で見たように、こういう「日本型」人事労務管理のスタイルはアメリカでもしぶとく存在し続けてきました。ただしそれは、外部の産業別労働組合による組織化攻勢を断固として撃退し続けてきた無組合企業においてでした。この、UAW型労働運動を有機的に組み込んだニュー・ディール型労使関係システムとは対極に位置するある種のメンバーシップ型労使関係システムを、まさにそのUAWという労働運動のまっただ中を生き抜いてきた当人が唱道しているという逆説的な状況がここに現れているのです。当然のことながら、ブルーストーン父子が唱道するのは（コダック的『会社荘園制』の）無組合型労使関係ではなく、労働組合自身が経営者のパートナーとなり、生産性向上のために経営参加していくという、協調組合型労使関係です。

　いや、実はそれにとどまりません。本書の最終章では、さらに「経営権条項をお払い箱に」し、「企業の『すべて』の意思決定を、その範囲が職場関連か上位の企業戦略かを問わず、労使の共同アクションで行うことを志向する」「脱テイラー主義化の最終形態」を提起します。それが章題になっている「企業盟約」です。ブルーストーン父子の主張する「企業盟約」は、「正式な、法的拘束力を持つ、労使間の団交を通じて締結された協約」で、「組合と企業の双方が共同で達成すべき企業の目標を設定し」、「現在企業側が一方的に行っている戦略的意思決定の事実上すべての管理。指揮機能を明示的に分かち合う条項が加わ」ります。その本質は、「現行の経営権条項を廃絶し、企業の、そして企業をめぐる多数の利益関係者の利益と福祉のための共同責任条項をもってそれに代えるもの」です。　その具体的な7か条の例を引用しておきます。日本人にとってあまりにも違和感のなさ過ぎるその内容は、しかしアメリカ人にとっては驚天動地の内容です。

7.　会社と組合は、会社のすべての戦略的意思決定は、『共同アクション』を通じてなされることに同意する。これらの意思決定は、製品価格の決定、購買活動、マーケティングと宣伝広告、生産方法、新技術の導入、新規設備投資と新製品開発投資、および生産の外注を含むが、これがすべてではない。従来の協約に存在する経営権条項は削除されることとする。

　労使共同で6％の生産性向上を達成し、そのうち3％を賃上げで獲得し、3％以内を（企業競争のための）値下げの原資に回す。顧客を失う可能性のある低品質の製品の出荷を、組合がストライキに訴えてでも阻止する。かくも会社に忠誠心を尽くす従業員にレイオフは許されない。従業員は会社のメンバーであり、株主と同様に利潤分配の対象であり、従業員の代表たる組合は会社の最高意思決定に参加する。なんと、日本でもなかなかお目にかかれないほどの純粋メンバーシップ型宣言です。それを唱えているのが、これと正反対の純粋ジョブ型労使関係システムを構築してきた当人なのです。

　しかしアメリカの労働法は、そのような労使協調組合の存在を認めていません。会社組合は不当労働行為として糾弾され、否定されます。労使協調の企業運営を実施しようとすれば、断固として組合を排除した無組合経営をとらざるを得ないのです。そこで本書でも「労働法の改革」、つまり敵対的労使関係を義務づけるワグナー法の改正を提起しています。実際、これは1990年代のアメリカで、民主党のクリントン大統領の下で提起され、実現しかかった労働法政策です。1994年のいわゆるダンロップ委員会報告は、同法の支配介入禁止規定の緩和を求めました。しかしながら、それを最終的に阻止したのは従来型の労使関係システムに固執する労働組合AFL-CIOの反対でした。その急先鋒は、UAWのフレイザー会長だったと言われています。

　そしてその後、当時あれほどもてはやされていた日本型システムが水に落ちた犬の如く叩かれるようになり、日本型労使協調路線がアメリカ産業衰退の特効薬だと言われた時代があるなどということを覚えている人も少なくなりました。時代の移り変わりの早さは目まぐるしいものがあります。本書を紐解く人は、その内容のあまりの「古めかしさ」に驚くかも知れません。でもそれはほんの30年弱前の共通感覚であったのです。