　今まで12回にわたって「原典回帰」を毎号連載してきました。あまりにも有名な（わりにほとんど読まれていない）ウェッブ夫妻の『産業民主制論』から始まって、英米独仏、それに日本も加えた労働問題の古典を紹介してきましたが、恐らくその半数以上は読者のほとんどが知らない忘れられた古典だったのではないかと思います。そういう図書館の書庫の奥の院にひっそりと隠れていた「原典」に、少しは目を通してみようかと思い立った読者が一人でも二人でも現れれば、こんな奇妙な連載を始めたことにもなにがしかの意義があったと言えるのかも知れません。

　さて、私の連載はなおも続きますが、ここらで、労働問題に関する頭の整理をしておきたいと思います。今回は特定の古典を取り上げるのではなく、これまでの12回の連載を踏まえた大まかな見取り図の作成です。その見取り図を書く視点は、我々がその中を生きてきた日本型雇用システムとの距離感です。そういう視点は、欧米の文献案内には絶対に出てこないでしょうが、日本型雇用のこれからのあり方が政策論議のまっただ中にある今、必要不可欠なものだと思われます。

　連載第1回に取り上げたウェッブ夫妻の『産業民主制論』が描き出しているトレード・ユニオン（職業組合）とそれが行うコレクティブ・バーゲニング（集合取引）の姿は、戦後日本の社員組合とそれが行う日本型団体交渉とは全く隔絶したものでした。それは、会社の売り上げのどれくらいを会社の中でどういうふうに配分するかを決めるための会社組織内部のしくみでは全くなく、個々の労働商品販売業者がお互いに談合して、「人間労力の購買価格」をできるだけ高く引き上げ、スタンダード・レート（標準賃銀率）を設定するためのカルテルにほかならないのです。この「トレード」(職業)こそ、20世紀アメリカで「ジョブ」(職務）が確立するまでの、先進世界の労働問題の基軸でした。

　その起源はおそらく中世の職人ギルドに由来すると思われますが、産業資本主義が勃興し、かつての職人たちが経営主体性を失って個々の労働販売業者に転化していく中で、その交易条件を集団的に改善するために「団結」して価格をつり上げるための集団に純化していったのでしょう。19世紀のイギリス労働史は、政府による団結（＝労働者の談合）の禁止と、それをすり抜けながら拡大していくトレード・ユニオンのいたちごっこで彩られています。そもそも「トレード」という言葉は商業、交易といった意味もあります。というかむしろそちらが中心です。今日なお世界的に労働組合をさす最も一般的な用語である「トレード・ユニオン」という言葉の中に、労働者とは何よりもまず労働販売業者であるという認識が刻印されているのです。

　20世紀に「ジョブ型」を作り出したアメリカもその例外ではありません。連載第2回に取り上げたサミュエル・ゴンパーズの自伝は、19世紀後半から20世紀初頭の時期に、基本的には「トレード型」の労働組合運動をリードした彼の思想と行動をくっきりと示しています。今日AFL-CIOと呼ばれるアメリカ労働組合のナショナルセンターは、19世紀以来のAFL（アメリカ労働総同盟）と20世紀半ばに生まれたCIO（産別会議）が戦後合併したものですが、ざっくり言えば前者がトレード型、後者がジョブ型と言えます。それゆえ、ゴンパーズは社会主義が大嫌いで、立法闘争にも否定的で、集合取引一本槍でした。

　そのゴンパーズの最も人口に膾炙した「労働は単なる商品でない」という名文句が、多くの反市場主義者の感覚とは真逆に、労働運動を談合として目の敵にするシャーマン反トラスト法（＝独占禁止法）の適用を排除するための、労働という特殊な商品販売者の誇りに満ちた言葉であったことほど皮肉なことはないでしょう。

　20世紀アメリカの労働運動は、トレード・ユニオン（職種別組合）からレーバー・ユニオン（産業別組合）への移行として描き出されます。テーラーの科学的管理法、フォードの大量生産システム、第1次大戦後のウェルフェア・キャピタリズム、そしてニュー・ディール期のワグナー法を始めとする立法と、AFLに対抗して急速に発達したCIO系のレーバー・ユニオンという流れの中で形成されてきたいわゆるジョブコントロール・ユニオニズムについて、最も明晰に描き出しているのは、本連載で取り上げなかったサンフォード・ジャコービィの『雇用官僚制』でしょう。ただ、本連載では彼のもう一冊の本、後述の『会社荘園制』を取り上げたため、その形成途中で書かれた忘れられた古典、「ジョブコンシャスネス」をキーワードとしたセリグ・パールマンの『労働運動の理論』を第3回に取り上げました。

　ジョブコントロール(職務統制)とは、科学的管理法と大量生産システムによって旧来の「トレード」(職種)が解体し、企業の管理単位として「ジョブ」(職務)が成立する中で、ジョブ・ディスクリプション(職務記述書)により明確に区分された「ジョブ」ごとに時間賃率を設定し、セニョリティ（先任権）によりレイオフを規制（勤続の短い順にレイオフし、その逆順で再雇用する等）するといったルールをユニオン主導で確立していくことです。これは労働者の立場からはジョブ・テニュア（職務保有権）とかジョブ・オーナーシップ（職務所有権）とも呼ばれます。ここで重要なのは、「トレード」がもっぱら外部労働市場の規制に係る概念であるのに対して、「ジョブ」とは内部労働市場の規制に係る概念であることです。その企業内の「ジョブ」をコントロールする主体が、企業単位ではなく（しかしもはや職種単位でもない）産業単位に組織されたレーバー・ユニオンというわけです。やや誤解する向きもあるのですが、「ジョブ」も（戦後日本型）「メンバーシップ」も20世紀が生み出した内部労働市場型の概念であることは繰り返し確認しておく必要があります。

　本連載では、このジョブコントロール・ユニオニズムの創生期から最盛期の姿を描いた本、前述のサンフォード・ジャコービィの『雇用官僚制』ではなく、その裏側でひっそりと生き延び、やがてユニオンの弱体化とともに勢力を拡大してきたノンユニオン型ないし会社組合型の内部労働市場の歴史を描いた『会社荘園制』を第10回に取り上げました。なぜならそれは意外にも、日本的なメンバーシップ型の内部労働市場と似通った性格を示していたからです。本書の実質的な主人公であるコダック社の人事管理とは、1920年代のウェルフェア・キャピタリズムを受け継ぐ「協和主義」であり、企業をコーポラティズム的な共同社会に作り上げようとするものでした。しかし、そのコダックが21世紀には大規模リストラの末に破綻に至ったことは、何重にも皮肉を感じさせます。

　もう一冊のアメリカ関係の本は、前回(第12回)取り上げたブルーストーン父子の『対決に未来はない』ですが、こちらはジョブコントロール・ユニオニズムのまっただ中で活躍してきた組合活動家の父と労働経済学者の息子が、まさにそのジョブコントロール・ユニオニズムの欠陥をこれでもかとあげつらい、極めて日本的な純メンバーシップ型の企業のあり方を称揚するという本です。曰く、労使関係は敵対的で、細分化した職務をがんじがらめの規則で縛り、監督がごみを拾うことも許されず、労働者は製品の品質に関心を持たない。だから日本に負けるのだ（原著は1992年刊行）というわけで、日本のやり方に学べというのが本書のメッセージでした。そこまで言わなくても、1994年のダンロップ委員会報告はワグナー法を改正して協調的労使関係を容認しようというスタンスを示していたのです。しかしそれも労働組合の猛反発で潰え、その後日本型システムへの礼賛も消え失せ、本書も今や古めかしさ溢れるものとなってしまいました。

　このように、アメリカのジョブ型についてはいささか素直でない視角からのものが多くなってしまいましたが、結果的に今日のアメリカ労働社会は、ノンユニオン型のジョブコントロールなきジョブ型社会に落ち着いたと言っていいでしょう。そこでは職務評価や格付けは市場ベースで行われ、ヘイ・システムなどの人事コンサルタント会社がその担い手となります。

　「トレード型」の先輩国イギリスでは、20世紀になってもそう簡単に「ジョブ型」に移行しませんでした。上記ではアメリカの「ジョブ型」の欠陥をいささかあげつらいましたが、そもそも「ジョブ型」とは企業主導でその管理単位として「ジョブ」を確立するということです。それが確立されないということは、生産活動が労働者主導で行われるということを意味します。もちろん、かつてのように「トレード」が社会的に確立していればいいのかも知れませんが、20世紀にそれが次第に崩れてくると、イギリス企業は管理不在の無秩序状態に陥っていくことになります。それが現実化し、国政の最重要課題となったのが1960年代でした。1965年にドノヴァン委員会が設置され、1968年にその報告書が出されます。

　連載第8回で取り上げたアラン・フランダースの『イギリスの団体交渉制』は、フランダースがドノヴァン委員会に提出した文書がもとになっています。その問題意識は、企業外のトレード・ユニオンとの集合取引の存在感が希薄化し、事業場レベルのショップ・スチュワード(職場委員)との職場交渉が重要になってきているのに、そこにトレード・ユニオンの統制が及ばず、無政府状態になっているということでした。そこで、企業外部のトレード・ユニオンなんかではなく、現に会社の中で職場の実権を握っている従業員を正面から相手にしろと説くのです。我々日本人からするとすべてがあべこべの議論に聞こえますが、企業外部のトレード・ユニオンとは集合取引をしてもいいけれども、企業内の従業員たちと対等の交渉をするのは絶対にいやだというのが、当時のイギリスの企業経営者たちの発想だったのです。

　そこに日本的な、あるいはこの後で述べるドイツ的な「パートナーシップ」という発想を打ち込もうとしたのが、順序は逆になりますが、連載第7回で取り上げたG.D.H.コールの『労働者　その新しい地位と役割』（原題は「労使パートナーシップの論拠」）でした。コールにはウェッブ夫妻と並んでイギリス労働問題の古典的著作が山のようにありますが、その中で本書は、（ウェッブ夫妻にとっては集合取引中心のしくみを意味していた）「産業民主制」を、政治的民主主義とパラレルに、企業内部での経営参加を意味するものとして捉えようとします。そして企業を一個の労働者コミュニティとして描き出そうとするのです。しかし、このコールの理想は実現するどころか、イギリスでは上で述べたように、監督者の権威が失われ、労働者がろくに仕事もしないでいい加減にやっても放置されるというひどい状態に陥っていきました。

　その後の紆余曲折を経て、とりわけサッチャー、メージャーの保守党政権18年間の間に、労働運動の力をそぎ落とす立法政策がとられ続けたこともあり、イギリス労働運動は見る影もないほど力を失いました。今やイギリスは、対決型の労働運動も弱ければ、パートナーシップ型の労使関係もない、アメリカ同様にノンユニオン型の社会になってしまったようです。

　コールの理想であった「労使パートナーシップ」を、労使双方の努力で構築していったのがドイツでした。本連載では、第4回に労働側からフリッツ・ナフタリの『経済民主主義』、第5回に経営側からギード・フィッシャーの『労使共同経営』、そしてその背景となるカトリシズムの観点からフォン・ケテラーの『労働者問題とキリスト教』と、3回連続して取り上げました。このドイツ型労使パートナーシップは、企業内の労使協調という点で日本的なメンバーシップと共通するところもありますが、企業内と企業を超えたレベルの両方で労働者の参加－経済民主主義を達成しようとする点に大きな違いがあります。これをよく示しているのが戦間期にドイツ労働総同盟の委嘱による報告書として刊行されたナフタリの『経済民主主義』です。ナフタリがキーワードとして示すのが「共同決定」であり、アングロサクソン的な団結と団体交渉オンリーではなく、政治的民主主義とパラレルに経済民主主義を捉えようとするものです。

　実はドイツの社会民主党はもともとマルクス主義政党として出発したのですが、19世紀末にはウェッブ夫妻の影響を受けたベルンシュタインらが修正主義を唱え、第一次大戦中の「城内平和」を経て、第一次大戦後労使全国団体間でシュティンネス・レギーン協定を締結し、先進的なワイマール労働法制を作り上げていきます。それは、産業レベルにおける団体交渉と労働協約のシステムとともに、企業内に事業所委員会を設置し、一定の労使協議を義務づけるものでした。この二元的システム（「デュアル・チャンネル」と呼ばれます）はナチス時代の破壊をくぐり抜けて第二次大戦後に復活拡大し、今日までドイツ型労働システムの根幹となっています。

　しかし、企業内の労使共同決定というのは、企業外のトレード・ユニオンとの「集合取引」とは全く異なり、企業経営自体に対する侵害ともいえます。経営者がそれを容認するためには、経営者と労働者を共に共同体のメンバーととらえるような発想が必要です。それを描き出しているのが、経営学者ギード・フィッシャーの『労使共同経営』です。そこでは「経営パートナーシャフト」がキーワードとされ、企業は従業員の生活安定を目指し、従業員も共同体のメンバーとして労働能率を高める。そのために重要なのが経営協議会を通じた経営参加だと説くのです。

　こうした発想の背景にあるのが西ヨーロッパの文化基盤であるカトリシズムです。ドイツに限らず、西欧のキリスト教民主主義の社会政策に対する影響はこれまで過小評価されてきましたが、近年政治学方面で注目が高まってきています。本連載で取り上げた『労働者問題とキリスト教』の著者フォン・ケテラーは、19世紀に労働者の貧困問題に取り組んだカトリック司祭で、やや時代が古いのですが、当時労働者の悲惨な状況を生み出していた自由競争を是正する原理として彼が掲げるのが、中世のギルドを理想とする職人組合、生産協同組合です。同時代を生きたマルクスは、「労働者問題に色目を使っている」「坊主どもを徹底してやっつけなければならない」と非難していましたが、つまり同じ労働者陣営の支持者マーケットを取り合う商売敵だったわけです。この伝統が第二次大戦後の1949年に開かれたボーフムのカトリック会議での宣言につながり、さらに1951年の共同決定法や1952年の経営組織法につながっていくのですから、その重要性はいくら強調してもし足りません。

　ドイツは今日に至るまでアメリカやイギリスのようなノンユニオン型にはなっていません。その理由はやはり、産業別組合との労働協約システムと企業内の従業員代表制とのデュアル・チャンネルがしっかりと支えあっているからでしょう。上述のようにかつて1920年代のアメリカでは、ウェルフェア・キャピタリズムという名のもとに、反組合型の従業員代表制が普及したのですが、ニュー・ディール労働政策は、内部労働市場型でありながら従業員代表制を会社組合として否定する敵対的労使関係を規範化してしまいました。協調的労使関係を許さないジョブコントロール・ユニオニズムを嫌う企業は、ノンユニオン化の道を選ぶことにならざるを得ません。ところがドイツでは、企業レベルの（労働組合ではない）従業員代表とのパートナーシップが確立し、これが企業を超えた産業別労使関係における賃金・労働時間等をめぐる集合取引と併存することによって、かえって労働組合の存在余地を確保しているように見えます。

　本連載ではアメリカ4回、イギリスとドイツが3回に対して、フランスは1回しか取り上げていません。その理由は第9回のエドモン・メール『自主管理への道』の時に述べましたが、もともとサンディカリズムであったフランス労働総同盟（CGT)が戦後共産党系になってしまい、その文書も読んで面白いものではなくなってしまったからです。ただ、もともとカトリック系だったCFTC（キリスト教労働者同盟）が宗教色を脱して結成したCFDT（フランス民主労働同盟）が1970年代以降掲げてきた労働者自主管理思想は、当時日本で左派系の研究者によってかなりもてはやされましたが、今やほとんど忘れ去られていることもあり、取り上げる値打ちがあると思ったのです。

　自主管理思想が求めるのは、企業の歯車ではなく、企業の主体であるような労働者像です。現場を知らないエリートたちではなく、現場の労働者が企業経営に関わるような社会のあり方です。G.D.H.コールが『労働者　その新しい地位と役割』の中で描き出した労使パートナーシップの世界ですが、集団的労使関係は企業外にしか存在せず、労働組合が企業内に侵入することを権威的な経営者が拒んでいるようなフランス社会であればこそ、その求めは急進的な形になります。ところが、戦後日本社会はこれとは正反対で、集団的労使関係は企業内にしか存在せず、労働組合は企業内で完結することを経営者が求めているような社会です。そして、現場の労働者が創意工夫をこらして経営に参加していくことを奨励する、その名も「自主管理運動」が、企業主導の形で大々的に進められたのです。何というあべこべの世界。ここまでくると、そろそろ本格的に戦後日本の労使関係のあり方を正面から取り上げなければならなくなります。

　12回の連載の中で取り上げた日本の著作は1冊だけで、第11回の藤林敬三の『労使関係と労使協議制』です。しかし、この本ほど戦後日本の労使関係の本質を見事に抉り出したものを私は知りません。その理論的枠組みが、上述の先進諸国の労使関係の歴史を彩ってきた労働販売に係る集合取引に基づく「トレード型」やその変種の「ジョブ型」と、企業内でともに生産活動に携わる労使間の「パートナーシップ型」に対応しながら、それが企業別組合という特殊な組織原理の下で一体化していることによりいかなる矛盾が生み出されているかを、現にその矛盾が露わになっていた半世紀以上前の日本を例にとって見事に説明し尽くした本なのです。

　藤林理論の出発点は、労使関係には協力的な第一次関係と利害対立する第二次関係があるという点です。その二つの関係が、日本では企業別組合という単一の組織の中で癒着し、不分離状態にあるために、「争う関係か争うべからざる関係か、そのいずれともつかないような事態」を引き起こすというのです。激烈な労働争議の多くが第二組合の発生という結末に至る理由は「従業員としての里心」にあるとか、政治闘争や雰囲気闘争に走りがちなのは、そうしないと労使協力の気持ちが強くて盛り上がらないからだとか、一見左翼的な言辞の裏側にある企業別組合の実相を見事に抉り出しています。

　本書刊行の前年の1962年に亡くなった藤林がその目で見ることはありませんでしたが、その後の日本の労働社会は、藤林が予言したとおり、利害対立の第二次関係が限りなく希薄化し、労使協力の第一次関係に埋没するという道筋をたどっていきました。現代日本で労働組合と呼ばれている企業内組織は、事実上労使パートナーシップを担う従業員代表制とほとんど違いがありません。ただ、ドイツと大きく異なる点は、企業内従業員代表制と支え合うべき産業レベルの労働協約システムがほぼ完全に存在しない点です。そのような現代日本の有り様は、ウェッブ夫妻やゴンパーズが掲げた「トレード型」の対極であるのみならず、内部労働市場の敵対的関係である「ジョブ型」とも正反対で、コールやメールが希求したパートナーシップや自主管理に近い面は確かにあるのですが、しかしパートナーシップが社会的に確立したドイツのデュアル・システムとは、企業を超えた労使関係の不存在という点でこれまた全く異なります。

　なぜそのような奇妙な仕組みが作り出されたのか、冒頭述べたように私の連載はなお続きますが、今後は日本型雇用システム、日本型労使関係システムの形成に関わるような「原典」を紹介してきたいと思っています。

まずは、広く労働者を連帯させて力を束ねる仕組み。これにより世に存在する労働者は、その労働を市場で高く売ることが可能になります。二つ目は、社内をどう連帯させるか。職場内で生まれる要望をとりまとめ、経営に飲ませるための仕組みです。そしてもう一つが、経営への参加。少なくとも、労働に関する経営の意思決定については、労働者も意見を言える場が必要でしょう。この三辺がそろって、ようやく三角形は均衡を保つことになります。

最初の軸＝外部の労働者を束ねる仕組みはなんと言ってもウェッブ夫妻に始まるトレード・ユニオンが行ったコレクティブ・バーゲニングがすばらしくよくできた仕組みだったといえるでしょう。ところがその始祖であるイギリスでは、トレード・ユニオンに対して、経営側が強い警戒感を抱き、弱体化が進められてしまいます。

二つ目の軸＝社内を連帯させる仕組みについては、アメリカが先んじたのでしたね。欧州、とりわけイギリスのように労働者代表たる社民政党が議員を率いて、国家的に取り組みを作るという形で労働者の権利が獲得されたのとは対象的です。その趣旨は、国家や社会などには目もくれず、ひたすら「社内の仕事と賃金のあり方」のみを御題とする＝ジョブ・コンシャスです。当然、階級闘争を旨とするマルクス主義者からは、蔑まれるべき存在だった。ところが、ジョブ・コンシャスを突き詰めた結果、先任権や残業割り増し賃金など社会的なエポックが次々と生みだされます。

第三の軸、労働者の経営参加に関しては、ドイツに始まる従業員代表制がその代名詞でもありますね。職業別労働組合が企業横断で社外の連帯づくりを行えば、社内にはそうした多用な横断組合が入り乱れることになる。そこで、彼らが代表者を出し合い、経営と協議する場を作る。この仕組みは、同時に第二軸としての機能も果たしています。

第一軸さえ失ったイギリスでは労働運動は弱体化し、第二軸主体のアメリカは第一軸の要素を市場に任せきったために、二極化や格差などが生まれた。対して、3つの軸がうまく機能しているドイツはよき労働と経営の関係を保っている―そんな風につい簡単にまとめたくもなってしまいます。

さて、日本はどうでしょうか。まず、第一軸が決定的に欠如している。これが大きすぎる問題ですね。第二軸と第三軸は社内労働組合が代行していますが、その唯一最大の行動原理が、「会社の利益を増やし、その分け前を増やす」。だから、労働運動としては中途半端な形になってしまいます。こう考えてくると日本もやはりダメということになりそうですね。　　

ところが、イギリスやアメリカに比べれば日本の労働運動はまだ何とか生き延びている。その理由は何なのか。他国は3軸のいずれも合理的な協議の仕組みであり、うまくいっているドイツでさえそれらはすべて「ゲゼルシャフト（利益体）」でしかなかった。一方日本は、2軸と3軸しか持ち得ないながら、労働者同士が協調し、そのうえ、労働者と経営者まで協調するという「ゲマインシャフト（共同体）」だったことが大きいのでしょう。ただ、この点ももう風前の灯です。日本の労働運動とは何なのか―次々号より日本の労働運動にスポットをあてたhamachanの新連載が始まります！（編集長・海老原）