　昨年８月女性活躍推進法が成立しました。この法律では、大企業は自社の女性の活躍状況を分析し、「行動計画」を作らなければなりません。中小企業は努力義務です。この分析事項の中に、女性の採用割合、勤続年数の男女差、女性管理職の割合があります。要するに政府は女性管理職の比率を引き上げたいのです。

　一昨年６月の「『日本再興戦略』改訂２０１４」では「２０２０年に指導的地位に占める女性の割合３０％」を掲げています。２０１３年は７．５％でした。しかしなぜ日本の女性はこんなにも活躍していないのでしょうか。日本はもともと男尊女卑の国だから？いやいや、欧米諸国だって、ほんの数世代前に遡れば頑固な男性優位社会でした。男女平等がまともに議論されるようになったのは２０世紀になってから。男女平等法ができたのは１９６０～７０年代に過ぎません。日本の男女均等法が１９８５年ですから、若干の時間差はあるにせよ、既にその時間差以上の長い時が流れています。

　今日、六法全書に載っている女性関係の法律を見る限り、欧米諸国に比べて遜色があるようには見えません。ところが、世界経済フォーラムのジェンダーギャップ指数で見ると、２０１５年には１４５か国中１０１位という状況です。ここには何か、法律の条文には現れていない、女性の活躍を阻害する要因が日本の社会に働いているに違いありません。

　欧米社会では、企業の中の労働をその種類ごとに職務(ジョブ)として切り出し、その各職務を遂行する技能(スキル)のある労働者をはめ込みます。採用は基本的にすべて欠員補充です。スキルがあるのが採用の前提ですから、そのジョブのそのスキルに対応する賃金がはじめから払われます。組織内のあるポストに誰かを昇進させるのも、採用と基本的に同じです。欠員募集に応募した候補者の中から職業資格でみてもっとも相応しい人をそのポストに充てるのです。こういう労働社会のあり方を、私は「ジョブ型社会」と呼んでいます。

　これに対して日本社会では、企業とはそこに人をはめ込むべき職務の束ではなく、社員（会社のメンバー）と呼ばれる人の束です。この「社員」は、欧米社会と違って特定の職務を遂行するために採用されるのではなく、さまざまな職務を企業の命令に従って遂行することを前提に、（今は特定の職務はできなくても）将来さまざまな職務をこなしていけそうな人を、新卒一括採用で「入社」させます。こういう労働社会のあり方を、私は「メンバーシップ型社会」と呼んでいます。

　欧米でもかつては男尊女卑の意識が強く、男の職域に女が進出してくることを忌み嫌うマッチョな男たちが一杯いました。しかし、ある人を採用するか否か、昇進させるか否かの判断基準は、彼らにとっても、そのジョブを遂行するスキルがあるか否かであり、それ以外には存在しません。そうである以上、公的な職業資格によって、女性が正々堂々とそのジョブを遂行するスキルがあることを示すならば、「何で俺たちの職場に女がしゃしゃり出てくるんだ」と不満を漏らす男たちにも、それを拒む根拠はありません。抵抗はあっても、このジョブの仕組みに乗って女性が男性の職域に進出していったのです。

　ところが日本では、そもそも雇用関係がジョブに基づいているわけではありませんし、そのジョブをこなせるスキルがあるから採用したり昇進させたりするわけでもありません。新卒採用から定年退職までの長期間にわたり、企業が求めるさまざまな仕事をときには無理をしながらもこなしていってくれるだけの人材であるかどうかという全人格的判断がなされます。その中で、女性はいま目の前のこの仕事をどれだけきちんとこなせるかなどという些細なことではなく、数十年にわたって企業に忠誠心を持って働き続けられるかという「能力」を査定され、どんな長時間労働でもどんな遠方への転勤でも喜んで受け入れられるかという「態度」を査定され、それができないようでは男性並みに扱われないのです。

　戦後経営秩序において、「女子」は男子とは異なる身分でした。まず、幹部候補生としての大卒女子は原則として採用しません。ただし戦後作られた２年制の短期大学が、高校と並んで、女子事務員の供給機関として急速に拡大しました。しかし、彼女ら女子事務員はあくまでも短期勤続が前提で、会社の正式メンバーとは見なされません。結婚退職までの「女の子」という意味では高卒も短大卒も変わりはなく、「女の子」に留まらない恐れのある４年制大卒女子はそもそも事務職採用の対象ではなかったのです。下手に４年制大学なんかに行くとまともな会社に就職できなくなるというのが世間の常識で、それゆえかつては「短大は就職に強い」というキャッチフレーズが使われたのです。

　高卒や大卒の男子は「サラリーマン」と呼ばれ、高卒や短大卒の女子は「ＢＧ（ビジネス・ガール）」、後に「ＯＬ（オフィス・レディ）」と呼ばれました。上坂冬子氏によると、当時の日経連専務理事は「会社は女子社員を、一人の娘さんをあずかったとして考えている」と述べ、また某銀行の人事担当重役は女子社員の入行式で「何年か経ってここにいらっしゃるお嬢さんがたが、めでたく御嫁入りの日には、銀行としては、心から前途をお祝いして、御退行ねがうということを今からお約束しておきます」と語ったそうです。

　日本的な年功賃金とは、男性正社員が女房子供を養えるだけの給料（生活給）を払うべきという考え方です。これを初めて提唱したのは１９２２年、呉海軍工廠の伍堂卓雄です。それが普及したのは戦時体制下の皇国勤労観によるものでした。意外にもそれをそのまま受け継いだのが戦後の急進的な労働運動でした。戦後日本の賃金制度の原型となった１９４６年の電産型賃金体系は、年齢と扶養家族数でほぼ自動的に賃金が決まる仕組みで、労働組合が要求したものです。

　これを理論的に正当化したのがマルクス経済学です。家族を含む生計費が労働力の「価値」であると説き、これを「同一労働力同一賃金」と称したのです。この理屈を延長すると、それまで夫に扶養されていた妻子が働きに出ると、労働力の価値が下がってしまいます。わかりやすくいえば、今まで亭主一人で月４０万円稼いでいたのに、家族総出で働くと亭主は２０万円、女房は１０万円、子ども二人はそれぞれ５万円で、合計は以前と同じ４０万円になるわけです。これをマル経では「労働力の価値分割」といいます。今どきマル経は流行りませんが、この生活給の感覚は労働組合だけでなく経営者の方にも根深く染みついています。

　それに対し、意外に思われるかも知れませんが、１９５０～６０年代の日経連は職務給の導入に熱心で、同一労働同一賃金を唱道していました。政府も「職種と職業能力に基づく近代的労働市場」、つまり欧米流のジョブ型社会の実現を目指していたのです。この流れで、１９６７年に政府はＩＬＯ第１００号条約（男女同一価値労働同一報酬条約）を批准しています。当時の国会答弁では、これから日本も職務給に変わっていくから、条約を批准しても大丈夫なんだと言っています。

　ところが、日経連は１９６９年の『能力主義管理』で職務給を捨て、日本的な職能資格制度に舵を切ります。政府も１９７０年代から日本型雇用を前提とする政策（雇用調整助成金など）に転換しました。『ジャパン・アズ・ナンバーワン』がベストセラーになり、学者も世間も日本型雇用万歳の時代になりました。同一労働同一賃金なんていう古くさい代物には、誰も目を向けようとしなくなってしまいました。何とも皮肉なことに、ちょうどそこに、世界共通の課題として男女平等がやってきたのです。

　男女平等をめぐる議論は、世界どこでも平等そのものを主張するフェミニストと平等そのものに反対するマッチョな男たちとの間で起こるはずです。しかし日本では必ずしもそうではありませんでした。男女均等法に反対した日経連の言い分は、「日本型雇用に悪影響を及ぼす欧米流男女平等に反対！」だったのです。ジョブ型社会を前提とし、誰もが合意する同一労働同一賃金を出発点にポジティブ･アクションなどの手法で女性の職場を拡大していこうとした欧米社会とは異なり、女性の進出が（日本の経済成長を支えた－と当時は思われていた）日本型雇用を崩すことにならないか、というのが経営側の最大の懸念だったのです。

　そこで、女性にもそれまでの男性正社員と同じコースをたどって昇進昇格していく機会を与えること－いわば「コースの平等」が、男女平等を実現できる唯一の細道となりました。企業の人事管理からすると、それまでの「男」を「総合職」と呼び変え、「女」を「一般職」と呼び変え、女でも男並みに－つまり仕事も勤務場所も労働時間も無限定に－働けるのであれば、「総合職」という枠に入れてやる、という風に変わったということです。男並みに残業でも転勤でも受け入れることが、総合職の条件でした。この時期、ごく少数の女性たちがこの細道に入っていきました。こうして生み出された均等法第一世代は、サラリーマンでもＯＬでもない孤独を味わうことになります。

　しかし１９９０年代半ばには、日経連の『新時代の「日本的経営」』を契機に、男性もみんな正社員になれるわけではない社会がやってきました。ちなみに２０００年代に流行った格差社会論、若者論とは、だれもが正社員になれたはず（なのになれなかった）若者男性たちの悲鳴であり、それ自体ジェンダーバイアスに満ちたものでした。閑話休題。それとともに、少数精鋭の「長期蓄積能力活用型」社員として女性総合職の活用が本格化していきます。そして、一般職女性は派遣などの「雇用柔軟型」非正規労働に代替されていくことになります。当時これは「ＯＬビッグバン」と呼ばれました。女子制服の廃止が相次いだのもこの頃です。

　総合職女性が相当の分量に増えた世代－均等法第二世代は、結婚出産後も働き続けるのが当たり前の世代－育休世代でもあります。彼女らは、与えられた機会を活かし、男並みにバリバリと働いていきます。いわゆる「バリキャリ」です。しかし、子供ができると、男性正社員のデフォルトルールである無限定の働き方との間で深刻なジレンマが生じてきます。彼らには子どもの面倒を見てくれる専業主婦やせいぜいパート主婦という「銃後の守り」がありますが、彼女らは一人で前線も銃後も両方やらなければならないのです。

　中野円佳氏の『育休世代のジレンマ』によれば、やる気満々だった女性ほど退職を余儀なくされていき、上昇意欲を冷ました女性ほど職場に残るということです。後者は総合職とはいいながら、男性並みではもはやなく、「マミートラック」と呼ばれる出産後女性専用のあまり昇進しないコースに振り分けられていきます。

　一方、育休明け女性社員が短時間勤務になったり、残業を免除されるからといって、それまでの仕事の仕方が変わるわけではありません。すると何が起こるでしょうか？残業しない女性社員の分までノーマルトラックに残った男性社員ないし未婚女性社員に降りかかってくるのです。この状況を吉田典史氏は『悶える職場』と呼びました。月１００時間を超える残業の中で「このままでは私たち二人は潰れる」「『女性の職場進出』や『母性保護』の犠牲にはなりたくない」という悲鳴が上がりつつあるのも、今日の姿です。

　しかしではなぜ職場は悶えるのでしょうか？労働時間無限定の男性正社員がデフォルトルールであることには何の変わりもないまま、それまではそうはいっても無茶にならないように適度に調整してほどほどの恒常的残業で回してきた職場に、時間がきたからといってさっさと帰ってしまう非常識な（！）総合職社員が多数出現するようになったからです。

　男も女もジョブ型限定正社員であるのがデフォルトの欧米では、子どもの面倒を見なければならない女性がどんなに大挙して押し寄せてきても働き方にあまり変わりはありません。いや正確には、育児休業をとるようになったり、フルタイムの中にパートタイムが混じるようになるという変化はありますが、定時で帰るのが非常識という社会ではないので、職場が悶えたりすることもないのです。

　時間無制限が「ノーマルトラック」という原則を断固として護持したまま、ごく例外的なお目こぼしとしての「マミートラック」でその場をしのいでいくと、総合職「マミー」が増えていけばやがて定員オーバーで破綻するのは見やすい道理です。日本型雇用システムにおける男性正社員の「ノーマル」は、世界標準では「アブノーマル」です。ごく一部のエリートコース社員を除けば、男も女もジョブ型限定正社員というのが当たり前です。ところが日本ではそれが目の敵にされるのです。そんな社会の有り様のままで、女性の活躍などどうやって推進できるのでしょうか。どこかで、これまでのアブノーマルな「ノーマルトラック」からまともな世界標準の「ノーマルトラック」に着地しなければなりません。ではそれはどこで？

　この問題意識を的確に持ちながら、現実社会との折り合いをつけようとするのが海老原嗣生氏の提案です。彼は『決着版　雇用の常識』の中で、入口から３５歳くらいまでは日本型雇用で処遇し、３５歳からジョブ型に着地させるという雇用モデルを推奨しています。「誰もがエリート」というこれまでの日本型でもなく、入口からエリートとノンエリートが分かれている欧米型でもなく、「途中からノンエリートという第三の道」を模索すべきだというのです。

　しかし、にもかかわらず、この問題を女性という第三の変数を含む三元連立方程式として解こうとすると、この解は女性に高齢出産を要求するという問題含みの解になってしまいます。いや、それは問題ではない、と海老原氏はいいます。彼は『女子のキャリア』において、さまざまな医学的データを駆使して、出産は２０代ですべきという論調に反発し、３０代後半から４０代前半で子供を生んでもいいではないかと、高齢出産を余儀なくされる女性たちを擁護します。

　しかし、それで本当に正しい答えになっているのでしょうか。３５歳までバリキャリ、その後ジョブ型に移行し、高齢出産、というモデルで社会は本当に回るのでしょうか。日本型雇用の矛盾をマタニティという生物学的要素にツケ回しするような解が、本当に正しい解なのでしょうか。私にはそうは思えないのです。