　今日から3回にわたって、現代日本の雇用システムについてお話しします。日本の雇用システムは、長期雇用慣行、年功賃金制度、企業別組合によって特徴づけられますが、これらのシステムはお互いに密接に関連し、20世紀の初頭から第1次大戦前後にかけて大企業を中心に成立し、その後戦時体制下で法制によって中小企業にも拡大され、さらに戦後急進的な労働運動によって再確立するという経緯をたどって今日に至っています。

　従って、講義のタイトルは「現代日本の社会システム」となっていますが、その存立構造を明確に理解するためには、約100年前から歴史をたどってこなければなりません。日本の雇用システムが欧米型に変わるだろうとか、変わるべきだという議論は昔から繰り返されてきています。最近もそういう議論を展開する人が絶えません。それが適切であるかどうかを判断するためにも、日本の雇用システムがこの100年間経てきた挑戦と応答の歴史を学ぶ必要があるのです。

　本日はその第１回目として、日本の企業が長期雇用慣行によって強固な内部労働市場を形成してきた歴史を振り返ります。それは、日本における人材育成を主として企業内で行われるものとし、特異な「学校から仕事へ」のシステムを形作ることとなりました。

　始めに、皆さんがびっくりするような知識を披露しましょう。２０世紀の初め頃、日本で工業化が軌道に乗りだした頃、日本の労働市場の特徴はその高い異動率でした。当時は熟練労働者になるためには一つの工場に居着いていてはダメで、腕のいい労働者ほど工場から工場へ渡り鳥のように移っていったのです。彼らは「渡り職人」と呼ばれました。

　当時、労働問題を担当していた農商務省が『職工事情』という報告をまとめていますが、その中で日本の職工の異動率はアメリカやヨーロッパよりも高いと指摘し、ちょっとでも賃金が高ければすぐに新たな工場に移り、一生勤めようなんて全然考えないと嘆いています。逆ではありませんよ。だいたい、１年間の平均異動率が１００％ですから、平均勤続年数は１年くらいだったということになります。入職して５年後にまだ勤続している者は１０％に過ぎませんでした。現代日本の特徴といわれる終身雇用制などどこを探しても出てきません。

　日本でも江戸時代以来の徒弟制度というのがあって、年少者が親方の家に住み込んで技能を身につけるという習慣はありました。５～６年の年季が明けると職人として独立し、その中から親方になるものも出てくるという仕組みです。日本が工業化を開始し、西洋の技術による工場が導入されると、そこでも未経験の若者を見習職工として採用し、熟練職工のもとで技能を身につけていくという工場徒弟制が導入されていったのですが、彼らも先輩を見習って工場を次々に変わっていきました。上記『職工事情』は、彼ら徒弟が見習期間中も工場に留まらずに移動していく事態を報じています。これは、徒弟といっても伝統的な職人仕事の見習ではなく、工場の中で少年工として雑役や使い走りに利用されることが多く、ちょっと技能を覚えればすぐに他の工場に行った方が得であったということも理由でしょう。

　さて、１９０４-０５年の日露戦争後、日本の工業化は重工業段階に入ります。それとともに、雇用管理の仕組みが大きく変わります。それまでは、親方職工が仕事をまとめて請け負い、部下の一般職工に作業を割り振ってやらせるという間接管理の仕組みでした。職場では親方職工が権力を振るい、親方の気に入られなければいい賃金も貰えないという恣意的な労務管理だったのですが、逆に親方と部下の間には親密な関係もありました。ところが、この頃から工場の監督者による直接管理が導入されていきます。その結果、労働者の不満が高まり、戦後の不況で解雇や賃金引き下げが行われたことを契機にどっと噴出し、労働争議が頻発することになります。

　日露戦争後、生産技術が高度化するのに対応して、大工場では熟練職工の養成に取り組み始めました。初めに普及したのは、工場内の優秀な職工を選抜して、公立の工業学校や職工学校に送り込み、訓練を受けさせることです。これがうまく軌道に乗れば、人材養成を公的な機関が行い、そこで訓練を受けた労働者を企業が採用するというメカニズムが確立したかも知れません。しかし、工場主に費用を出して貰って訓練を受けた職工学校の卒業生たちも、それまでの職工たちと同様、その工場に留まろうとせず、渡り職工として異動していくことを望みました。工場主の期待は裏切られたのです。

　そこで、大工場は、今度は自ら養成施設を持ち、そこで全額工場負担で職工を一から養成するというやり方を始めました。ちょうどこの頃(１９０８年)、義務教育期間がそれまでの４年間から６年間に延長されました。義務教育の普及率も高まってきて、それまでの無教育な職人風から、小学校卒業程度の教育のある書生風の職工が増えてきたといわれています。そういう若い卒業したばかりの職工に対して、企業に忠実な労働者を養成する目的で、衣食住すべて企業が負担する形で、技能教育を施していったのです。

　この時期に、福利施設としての寄宿舎制度が確立します。これ以前も寄宿舎というのはありましたが、それは過酷な労働条件に耐えかねた職工が逃亡するのを防止するために、いわば拘置所的な施設として設けられていたのですが、この時期には、使用者の温情によって与えられる福祉施設として、若い職工たちを収容するようになりました。

　こうして、生活の面倒を見て貰いながら、手当を支給されながら工場内の養成施設で訓練を受けた若い職工たちは、かつての先輩とは異なり、自分を育ててくれた企業に忠誠心を持ち、長くその工場に勤続する傾向が出てきました。といっても、異動率が１００％から６０～７０％に低下したという程度ですが。こうして新たに登場してきた職工たちを、「子飼い」つまり子どもの時から育てた労働者という風に呼びます。

　ここで初めて、いわゆる経営家族主義というのが成立するのです。江戸時代以前の武家や商家の家族主義がそのまま近代日本の雇用関係に流れ込んだわけではありません。家族主義は一旦切れています。２０世紀初め頃の雇用関係は、家族的な温情どころか、市場の契約関係でしかありませんでした。使用者と労働者の関係を家族的な暖かいものと考えるのは、日露戦争後に企業内訓練と福祉施設によって作り出された近代の発明なのです。

　こうして日露戦争後の時期に成立した経営家族主義ですが、その後第一次世界大戦による好景気で労働力不足になり、特に熟練労働者が引っ張りだこになり、せっかく高い金をかけて訓練した養成工たちも、高い賃金に引かれて異動するようになりました。異動率は再び１００％を超えました。それとともに、物価が騰貴し、特に米の価格が急騰したため、労働運動が盛んになりました。あちこちの工場で大規模な労働争議が続発したのです。

　第一次大戦が終わり、不況の中で解雇や賃金切り下げが行われると、いよいよ労働争議は激烈になりました。争議を主導したのは、工場から工場へと移り歩く「渡り職人」たちでした。この事態に対して、企業側は渡り職人たちを思い切って切り捨て、自己負担で養成した子飼い職工たちを中心とする雇用システムを確立するという形で対応を試みました。さいわい戦後不況の中で、労働者を大量に募集する必要がなかったことから、こういう雇用方針がとれたのです。

　この第一次大戦後の時期に確立した日本の雇用システムの最も基本的な要素が「定期採用制」です。定期採用制とは、従業員を採用するに当たっては、学校卒業時又は兵役終了時といった一定の時期にのみ限定し、それ以外の時期に他の企業に雇われていたような労働者を雇い入れることはしないという慣行です。ここに日本の特徴である長期雇用慣行が成立しました。ほとんどの大企業が一斉にこういう雇用慣行を採用しましたから、一旦どこかの大企業を退職してしまった労働者は、ほかの大企業に採用される可能性はほとんどなくなってしまいます。渡り職工たちは大企業分野から閉め出されてしまい、そういう慣行をとらない中小企業で生きていくしかなくなってしまったのです。

　また、企業負担で訓練を受けた養成工たちも、もはや高い賃金でほかの大工場に移っていくということは困難になりました。彼らの企業への忠誠心を確保するため、この時期に導入されたのが定期昇給制です。毎年定期的に昇給するという仕組みを設けることで、５年勤続すれば５年分昇給し、１０年勤続すれば１０年分昇給するということになります。ここで最も重要なのは、もし企業を異動してしまうと、他の企業で経験した勤続年数は評価されなくなってしまうということです。これは労働者の異動に対して強いディスインセンティブを与えることになりました。この仕組みが、次回お話しする年功賃金制の出発点になります。

　また、この時期に企業の外部の労働組合の影響から労働者を遮断するために、企業内で労使の意思疎通を図り協議を行う機関として、工場委員会が多くの大企業に設けられました。これが、その次の回にお話しする企業別組合の原点になるのです。

　このように、第一次大戦後の時期は、日本の雇用システムの鍵となる３要素、すなわち長期雇用慣行、年功賃金制、そして企業別組合が、大企業分野に限られますが、成立した時期であるということを記憶してください。１９２０年代半ば頃には、労働者の異動率はほぼ５０％程度にまで下がっています。

　さて、この当時の日本経済は不況を繰り返し、労働力を排出する必要性に何回も直面していました。日本の大企業は、こうした労働力削減の必要性と長期雇用慣行を両立させるための仕組みを考え出しました。

　一つは希望退職制です。労働力を削減する必要が生じたとき、大企業は一方的に「解雇」するのではなく、かなりの額の退職手当を提示して、自発的な退職を勧奨するというやり方です。「希望退職」といっても、別に労働者の方から希望しているわけではなく、一方的ではなく合意に基づいて解雇されるということなのですが、かつて解雇をめぐって引き起こされたような労働争議を回避するのには大変役立ちました。いくつかの場合では、工場に設置された労使協議のための工場委員会が、退職手当の額や退職者の選定などにも関わりました。１９３０年代半ばには、この仕組みは大企業だけでなく中堅企業にも広まっていたようです。

　もう一つは臨時工制度です。それまでも臨時工というのはいましたが、本工になるまでの見習のようなもので、だいたい６ヶ月勤務したら本工に昇進していました。ところが、１９２０年代初め頃から、臨時工はいつまでたっても臨時工のままで、その賃金も本工よりもかなり低い水準で固定されるというのが普通になりました。そして、景気が悪くなると、本工の雇用には手をつけずに、臨時工を先に雇い止めし、景気が回復してくると、まず臨時工を採用するという慣行が定着したのです。一言でいえば、学校を卒業してすぐに採用し、一から「子飼い」で養成した本工たちの雇用を守るためのバッファーとして、この臨時工制度が活用されたというわけです。

　日中戦争が始まってから、日本は戦時体制に入っていき、軍事政権は労働力の移動や賃金に対して直接的な介入を行っていきます。特に戦争が激しくなって労働力不足傾向になると、労働者の異動率が再び上昇し始めたことから、政府は一連の法令を制定していきます。

　１９３８年の学校卒業者使用制限令は、新卒技術者の争奪戦を抑制するために、新卒者の割当制をとりました。１９３９年の従業員雇入制限令や１９４０年の従業員移動防止令は、軍事産業の労働者が許可なく転職することを禁止しました。しかし、使用者や労働者はこれら法令をすりぬけて違法な採用や転職を繰り返したため、１９４２年の労務調整令は、およそ重要な工場における政府の許可なき採用、解雇、退職をすべて禁止しました。

　こうして労働移動を厳しく制限する一方で、政府は企業内訓練システムを企業に強制する政策をとりました。１９３９年の工場事業場技能者養成令は、指定を受けた男子労働者５０人以上の工場事業場に対して、命令により技能者養成を義務づけたのです。これまで大企業で行われてきた養成工制度を中堅企業にも義務化して、一気に拡大しようとしたわけです。養成期間は３年間で、養成指導員の給料手当、教室その他の営繕費に国庫補助がされますが、それ以外の費用はすべて事業主負担で、養成のための時間は就業時間と見なされ、賃金はフルに保証されるなど、中小企業にとっては大変な負担だったでしょう。こうして養成された技能者の数は終戦までに１０万人を超えました。

　日本は１９４５年の敗戦後、アメリカを中心とする占領軍の支配下に置かれ、民主化政策の一環として、労働運動が自由化されました。そして僅か１年で労働組合の組織率は５０％を超える水準に達したのですが、そのほとんどすべてはホワイトカラーとブルーカラー双方を組織する企業別組合であり、実質的には戦時中の産業報国会を基盤としたものでした。この企業別組合は、大変戦闘的でしたが、その要求は戦時中に法令で義務づけられていた長期雇用制や年功賃金制を改めて労働協約によって確認し、使用者の恣意を許さないようにしようという方向に向けられました。

　しかし、これで長期雇用システムが最終的に確立したわけではありません。占領の末期、総司令部はデフレ政策をとり、多くの企業は解雇や賃金切り下げに踏み切らざるを得なくなります。これに対して戦闘的な当時の企業別組合は大規模な労働争議を起こします。１９４９年から１９５４年の間、トヨタ、東芝、日産、日立といった有名な大企業で、企業別組合は解雇の撤回を求めて続々と大規模な争議に突入していきます。これに対して、経営側は日経連の指導下、強力な同盟を結び、妥協を許しませんでした。

　この過程で、過激な組合指導者に批判的な穏健派の労働者が、第二組合を作ったり、組合の指導権を奪ったりして、労働運動の主導権が穏健派に移行しました。そして、彼らと経営者の間で、過激な組合指導者は解雇するが、一般の労働者については手厚い退職手当を支給して退職して貰うという合意が成り立ち、争議が解決に向かいます。企業側にとっても、この争議の経験は、一方的に解雇を突きつけると、労働側が死に物狂いで抵抗し、結果として大変なコストがかかるということを学習する機会となりました。

　これ以後、日本の企業は、経済的状況から労働力の削減を余儀なくされるときでも、一方的な解雇にはできるだけ手をつけず、希望退職を募集することが原則となりました。そして、裁判所もこの企業の行動様式を社会的に確立した慣行だと認定し、正当な理由のない解雇は権利の濫用として無効とするという判例が確立することになります。これにより、法的なレベルにおいても長期雇用システムが確立したと言っていいでしょう。

　戦争に敗れた日本では、アメリカの影響を受け、人材養成に対する政策が大きく転換しました。すなわち、技能者の養成を企業に委ねるのではなく、原則として公的な職業教育によってその目的を達成しようという考え方です。そして、学校教育だけでは技能を習得することができない職業も一部にあるので、企業内訓練を全面的に禁止することはできないことから、やむを得ない代替物としては認めようというものでした。ですから、１９４７年に制定された労働基準法でも、徒弟、見習、養成工といった名称で未成年を酷使してはならないという規定が設けられました。実際、規制が厳しいこともあり、企業内訓練は極めて低調だったようです。

　ところが、それでは本来の道とされたはずの新制高等学校の職業教育はどうだったかというと、総合制高校が原則とされたために普通科偏重の傾向が生じ、職業高校は沈滞してしまいました。教育界は普通教育こそ本来あるべき姿と考え、職業教育を不純物として見下す発想が強かったようです。日経連など経営者団体は繰り返し、中学校から高校まで一貫の、あるいは高校から大学まで一貫の職業教育システムを作るべしといった要請を行いますが、教育界は冷ややかでした。

　こういう状況に対処するため、大企業はやむを得ず自ら養成工制度を再建する道を選びました。１９５０年代に入って、企業内技術学校での学科教育と職場実習を組み合わせた教育訓練体制が形成されていきます。大企業の技術学校は、地域によっては地元の高校よりも優秀な中卒者を吸収し、高水準の教育を提供していました。しかし、企業内では高卒扱いでも、一歩外に出れば中卒でしかありませんでした。このことが、彼らをより一層企業内でのキャリアに執着させることになります。

　この状況が大きく変わるのは１９６０年代です。高校進学率が急上昇し、優秀な中卒者を養成工として採用し熟練工に育て上げるというコースが縮小していったのです。代わりに技能工として採用されるようになったのは高卒者ですが、教育界は企業が求めるような職業教育をしてくれていませんでしたから、企業自身が新規高卒者に対する教育訓練制度を確立していかなければなりませんでした。

　これは中卒養成工の訓練とは異なり、３年間の学科教育と職場実習の組み合わせではなく、６ヶ月程度の養成訓練とそれに続く職場でのOJTとOffJTを中心とする訓練体制です。そして、定期的な人事異動とローテーション、長期間にわたる昇進選抜といった青空の見える雇用管理制度が発達していきます。現代日本型雇用システムの特徴とされる人材養成システムは、この時期に完成されたのです。

　この時期にいわゆる能力主義管理の考え方も完成します。ここで定式化された「能力」とは、体力、知識、経験、性格、意欲からなり、一つ一つの職務要件とは切り離された極めて属人的なものです。ということは、企業が求める人材の要件も、具体的な職務から切り離された属人的なものにならざるを得ません。企業が求めるのは、学校で何を学んできたかではなく、企業内人材養成に耐えうるだけの優秀な人材であればよいのです。

　これは日本の教育システムに大きな影響を与えました。学校で何を学ぼうが、あるいは学んでなかろうが、そんなことは企業にとって関係ない、就職時に重要視されるのは、素材としての優秀性であって、それを示すのは偏差値という一元的な物差しです。これを、ある学者は、教育の職業的レリバンスの欠如したシステムと呼んでいます。通常、何らかの教育を受けるのは、その受けた教育に基づいて一定の職業に就くことが目的のはずですが、高度成長期以後の日本では、教育は素材の優秀さを示す目的にのみ集約され、具体的な職業とのつながりを失ってしまったのです。

　しかし、意味を失ったのは教育内容であって、学校ではありません。学校はむしろ、生徒や学生を企業に就職させるための最も重要なメカニズムとなります。他の国では、学校がやるべきことは就職後に役立つような知識を教えることであって、それ以上は生徒が自らやらなければなりません。ですから、学校を卒業しても直ちに就職できるわけではなく、労働市場の中でもまれながら学校から仕事への移行を果たさなければなりません。これがうまくいかないと、若者の失業という形で現れてくることになります。

　これに対して、高度成長期以後の日本では、学校と企業が密接かつ継続的な組織関係を持ち、これに基づいて学校が優秀な生徒を企業に推薦し、企業がこれを採用するという仕組みが形成されてきました。

　戦後しばらくの間、中卒者の就職が多数を占めていた時代には、その就職は中学校も関与しましたが、主として担当したのは公共職業安定所でした。特に、集団就職という形で、地方のあまり求人がない地域の中卒者を都市部の企業に広域にわたって紹介するという仕組みが用いられました。

　しかし、高度成長期以後、高卒者が新卒者の中心を占めるようになると、ほとんど専ら学校が生徒の就職を担当するようになります。高校の教師が優秀な生徒をいい企業に推薦するのですから、その優秀な生徒というのは、学校の成績が良く、教師の言うことをよく聞く「いい子」であって、やはり職業的な適性による選抜ではありませんでした。つまり、学校側から見ても、企業側から見ても、重要なのは素材の優秀さであって、企業の中でその職務を遂行していくのに向いているかどうかといったことではなかったのです。

　素材が問題ということになると、職業高校や職業訓練校などは勉強のできない落ちこぼれがいくところというスティグマが押しつけられるようになります。そこでどれだけ一生懸命専門科目を勉強しても、企業が進学時の偏差値しか見ないのであれば、職業レリバンスなどないのと同じです。それでは普通科高校や大学はどうかといえば、素材だけが問題なのですから、これらが増えていけばやはり普通科底辺校や文科系大学底辺校は低レベルの若者を送り出すだけの存在に甘んじることになります。

　学ぶ内容に意味がなければ、学校はもはや学ぶ場所でなく、ただの収容所です。若者が荒れたり、登校拒否になったりするのも不思議ではありません。また、職業能力を身につけないままフリーターとして労働市場に漂いだしたり、ニートとしてそこから排除されたりすることにもなります。

　しかし教育界は、この多様性なき一元的序列という根源には何ら触れることなく、偏差値が悪いとか、心の教育とか、ゆとりだとか、見当外れの政策を行き当たりばったりに試みるだけでした。

　現在少しずつ進みつつあるのは、こういう日本独特の「学校から仕事へ」の仕組みがより職業レリバンスを強調する方向に変わろうという動きです。そのきっかけとなったのは、１９９０年代後半以降、若者の失業率が上昇し、無業者、フリーターが増加していくという事態でした。政府は２００３年に「若者自立・挑戦プラン」を策定し、これに基づいていくつもの施策が実施されていますが、ここで注目したいのは、厚生労働省と文部科学省がそれぞれに手がけている日本版デュアルシステムというものです。

　厚生労働省のデュアルシステムは、企業が若者を有期契約で雇い、教育訓練機関で座学をするとともに、企業現場で実習を行うもので、この両者を組み合わせて「実習併用職業訓練」と呼んでいます。一方、文部科学省のデュアルシステムは、専門高校(かつての職業高校)で一時的に企業に派遣して実習を行うというもので、例えば東京都の六郷工科高校では、２ヶ月の長期就業訓練を２年次に１回、３年次に２回とかなり本格的です。

　企業の側もこれまでのように、人材養成はすべて企業が行うという考え方ではなく、労働者がある程度自力で職業能力を高めていくことを求めるようになってきました。１９９０年代後半、当時の日経連はエンプロイアビリティという言葉を打ち出し、従業員自律、企業支援と定式化しています。労働政策もやはり、それまでの企業内人材養成中心の政策から、自己啓発というキーワードで示されるように、自発的能力開発を強調する方向にシフトしています。そして、最近は大学院レベルでも専門職大学院が続々と作られ、高度な職業教育機関として確立を図ってきています。

　こういう中で、今一番変身を求められているのは大学ではないでしょうか。建前としてはアカデミックな教育研究機関ということになっていても、就職先の実態は決してアカデミックなものではなくなっています。今や大学進学の可否は本人の能力ではなく、親の経済力で決まります。文科系大学底辺校などは、高校卒業時に就職できなかった落ちこぼれが、親がその間の機会費用を負担してくれるという条件をクリアすれば、大学に進学してくるのです。こういう大学は、職業能力の低いフリーターやニートを生み出す源泉にすらなりつつあります。大学は、正面から職業教育機関として自らを位置づけ、アカデミズムへの執着を断ち切り、就職後に直接役立つ知識を学生たちに教えるという方向に転換しなければ、やがて大きな危機が到来することになるでしょう。