岡田英之（JSHRM Insights 編集部会）　昨今、職場の就労環境が過酷になっていて、社員は入社しても続かないという状況が増えてきました。

　ブラック企業という言葉もよく聞かれます。過酷な就労環境を強いられている労働者と、それを強いている、または意図せずに結果的には強いてしまっている経営者がいます。メンタルヘルス、労働時間と賃金のバランスや職場のコミュニケーションといった問題も様々なところで議論されています。

　（私は労働行政という立場にないのに、こういう問いかけに留保なしに答えているように書かれると、誤解を招きます）これらの問題をどう認識されているのか、また、労使関係をどのようにすれば問題が解決し、働きやすい職場環境が整備されるのか、お話を伺っていきたいと思います。

濱口桂一郎氏（独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）労使関係部門統括研究員）　本質的なところから言いますと、そもそも労働法は、「企業は放っておくと何をするか分からない、きちんと監督してビシバシやるんだ」という考え方から成り立っています。200年前のイギリスの工場法以来、その考え方自体は特段変わっていないと思います。

　法を施行する行政からすれば、世の中でブラック企業などと言って騒いでいる話は、根本論としていえば「そんなことは100年前からある話」であり、法を粛々と施行するいうだけのことです。

四方　製造業と非製造業に従事する人の割合が、昔とは変わってきています。労働基準法はどちらかというと製造業系のための法律になっていて、今のサービス業など非製造業の従業員たちに合わなくなってきているのではないかと思うのですが。

濱口　そういう話には、実は勘違いがあるのではないかと思います。労働基準法は製造業用につくったわけではありません。むしろ、サービス業などで長時間労働が問題になっているのではないですか。

岡田　現実の職場の中でいろいろな問題が起こったときに、まず法律というメジャーを当ててみるとします。すると、何かとフィットしないことが出てきます。そこで人事の労務部門は、アジャストするために通達や行政解釈などを活用したりします。

　すると、どうしても現場感覚としては、今の労働基準法というものさしが、現実に起こっているいじめやハラスメントなどの問題を解決する上で、フィットしなくなっているように感じてしまうのです。

　労基法をベースにした行政解釈、通達などは、対症療法的なものが多いように思います。この部分で法律という、ベースとなるものさし自体を変えてはどうかという議論がありますが、どうお考えになりますか。

濱口　私はむしろ逆だと考えています。日本の労働基準法は、企業の人事労務管理のじゃまをしないように、非常に緩く運営されてきました。そのせいで、現在のようなことになっているのではないかと思います。行政は人事労務側に対して「あなたに任せるからうまくやってね」と言ってきた。人事労務側がうまくやれている分にはいいのですが、うまくできなくなると、法律がないに等しい状態になってしまうのです。

　つまり、実は法律がきちんと動いていないのです。ですから、監督官はもっときっちり監督するべきだという批判もあります。

岡田　これまでの日本ではメンバーシップ型雇用で、雇う側と雇われる側はお互いに仲間意識を持って、労使関係が構築されてきました。職場で生じた問題に対しても、人事労務担当者が仲間意識をベースに法律の解釈をしていました。では、ジョブ型雇用の場合には仲間意識は存在しないと考えてよいのでしょうか。

濱口　そもそも、どんな雇用であれ法律上は雇う側と雇われる側が仲間だという概念はありません。基本的には取引関係がベースです。

岡田　すると売買契約と同様に、雇用契約も「能力を提供する労働者側」と「能力に対価を払う雇用側」の契約関係になるということですね。従来のような仲間意識という発想で問題に対処しようとすると、非常に難しいわけですね。

濱口　そういう話ではありません。労働基準法をはじめとする本来的な労働法というのは、売買契約というよりむしろ賃貸借契約に似ています。家の貸し借りに例えると、家を借りた側が無茶苦茶な使い方をして、返すときに家がぼろぼろになっているようなことはいけない、きちんと丁寧に使いなさいという話なのです。

　労働時間規制などがなぜあるかというと、使い倒してはいけない、労働力という借りたものをぼろぼろにして返してはいけないという発想だと思います。これは完全に取引型の発想です。メンバーならそもそもそんなことを言う必要はありません。仲間なのですから、言わなくても大事に使うはずです。仲間同士であれば、一時的にはむちゃくちゃに使うことがあっても、長期的にはちゃんと大事に使うという暗黙の了解があるから、いちいち問題にはしませんでした。

　しかし、日本の法律では雇用関係が「メンバーシップ」だなどとはどこにも書いていません。メンバーだから少々むちゃくちゃに使っても構わないんだという暗黙の了解だけ活用して、長期的には大事に使うという保障が薄れてきたことが問題の根源にあります。

土橋　労働法は取引関係である。しかし企業の労使間ではメンバーシップだと強調されてきた。そこに本音と建前があったということですね。その矛盾が始まったのはいつなのでしょうか。

濱口　戦時体制というのが非常に大きな影響を与えていると思います。戦後の労働運動というのは、それまで国や戦時体制下で国がつくったシステムを自分たちでもう一回つくり直したようなところがあります。それがだんだん広がってきて、最終的に確立したのが60年代くらいだろうと思います。

　そのシステムは70年代、80年代と栄華を誇ってきたのですが、90年代に「そんなやり方では経済がもたない」ということになりました。そこで、日経連が『新時代の日本的経営』を発表し、雇用形態を「長期蓄積能力活用型グループ」「高度専門能力活用型グループ」「雇用柔軟型グループ」の３分類を提唱しました。

　ところが、気が付けば非正規雇用だけが増えてきています。なおかつ、正社員も中身がかなり空洞化して、いわゆる周辺的正社員という形が出てきています。終身雇用的な保障が与えられるか分からないのに、忠誠心だけは要求されることが増えています。その矛盾が表面化し始めたのが、2000年代初めと考えるべきでしょう。

濱口　ある時期までは、中堅・中小企業にも、大企業正社員的な考え方が徐々に広がっていったのだと思います。もちろん中小企業ですから、つぶれるときはどうしようもありません。しかしつぶれない限りは大企業正社員モデルに従って、一生面倒を見るつもりだという発想だったのではないでしょうか。「今は厳しく鍛えるけれども、20年後、30年後まで面倒を見る」という感覚が、戦後に中小企業にもだんだん広まっていったのだと思います。

　そこで一番問題なのが、中小企業から急に大きくなったような企業です。急成長企業はそういう感覚だけは強く持っているけれども、それを支える仕組みが追いついていないために、社員が社長のワンマンの下でひたすら一生懸命やっているだけというようなことが起こりがちです。

濱口　多いと思います。世の中全体で「今は厳しくするけれども長期的に面倒を見る」というイデオロギーが非常に強かったので、日本経済が急成長する中でそれに沿った形のいろいろな人事システムなどが、取り入れられてきたのです。ところが90年代以降はそういうモデルの人気がなくなってきて、逆に「会社中心でやるのは駄目だ、個人中心でいくんだ」という思想が表面化してきました。

　しかし、個を強くすると言いながら、強い個は実は社長だけで、周りの個は社長に押しつぶされているような状態になっていることがあります。

岡田　昔はそこで仲間がいたり労働組合に相談したり、メンバーシップの中で助けを求めれば手を差し延べてくれるチャネルがありました。今は、そういったブラックな就労環境におかれている人を救うメカニズムがありませんね。

濱口　そうですね。一方通行のメンバーシップしかないのが最大の問題だと思います。「お前らはみんな俺の子だ」と言っているだけで、それを下から支えるものがありません。一君万民型のメンバーシップです。本来、メンバーシップの「同じ仲間だ」というのは、「個が強く出ない」ということですから、メンバーシップ型とベンチャー型というのは、そもそも本質的に矛盾するのです。

岡田　本来の意味でのメンバーシップが機能する企業が増えていけば、おのずとブラック企業のようなものはなくなっていくのでしょうか。

濱口　コスト面からいっても、濃厚なメンバーシップを全員に保障するというのは無理でしょう。むしろ、従来からあるメンバーシップを、薄めた形で広げるというのはあり得ると思います。

　ブラック企業と呼ばれていても、「この会社こそ水に合っている」と思っている人は間違いなくいます。社長にどれだけ言われても負けない個性の人はそこでやっていけばいい。しかし、「ブラックだ」と悩んでいる人はそういう企業に合っていないということです。

土橋　経営者からすると、水に合わない人は早い段階で出ていってもらおうという面もあるでしょうね。

濱口　とはいえ、捨てる予定の人をメンバーと言えるでしょうか。一生を保障するのは無理だけど、その代わり社員にも極端な忠誠心までは求めないというような、薄めたメンバーシップでいくことも、一つの解決策だと思います。

濱口　日本では、労使協働で「みんな仲間だ、家族なんだ」という状況をつくってきました。例えば社長が「私は社員みんなを自分の子どものように思っている。子どもを鍛えたいと思って厳しくやっている。これは愛情の表れだ」と言っているとき、それがどこまで正しくてどこまで間違っているかというのは、言葉だけでは判断しようがありません。

岡田　そうですね。一方で、雇われている側の子どものほう、今働いている若い人たちは、「鍛えてもらっている、教育してもらっている」という意識を持っていないのではないでしょうか。

濱口　でも、会社側が変わらないのに労働者側の意識だけ変わるということはあり得ないと思います。そういう意識の変化があるとすれば、会社側の企業行動が変わってきているからだと思います。

　昔と同じようにやっているように見えても、労働者がどんどん辞めて、人がどんどん入れ替わっています。その実態を目の当たりにしていると、これがすべて愛情だとは思えません。こういった共同主観的な現象というのは、一方だけで何かが進むということはあり得ません。

岡田　すると、メンバーシップという概念自体はなくならないけれども、メンバーシップの中身が変化してきているということですね。

濱口　そうです。現在多くの企業が取ろうとしているのは、少数精鋭の中核部分だけ、これまでどおり長期的に養成していこうという方向です。その外側に対してはさほど手をかける必要がないと割り切って、徐々にメンバーシップ性を縮小していこうとしています。

　もう一つはメンバーシップ性の中身そのものを少しずつ変化させて、「今後も面倒を見るかどうか分からないぞ」と厳しく教育して、自力で這い上がってきたら認めてやるということです。しかしそれは、今までの感覚ではメンバーシップではないですね。　おそらく、社会全体として、メンバーシップ型で雇用できる総量を減らさざるを得なくなってきたのだと思います。

岡田　確かに、メンバーシップ型雇用の総量が減ってきています。そうすると、派遣スタッフや有期契約の雇用など、すなわちメンバーシップ型雇用にありつけなかった人たちがいじめにあったり、ブラックな職場環境に遭遇したりするようなのです。こういう方たちが過酷な就労環境に追い込まれたときには、どのように対処したらいいのでしょうか。

濱口　アルバイトや派遣である場合は、もともとメンバーではないので期待もされていなかった。ですから嫌なところだったら辞めればいいという考え方だったわけですが、最近はそういうところにもある種メンバーシップ的な忠誠心を求める傾向もありますね。

岡田　一方、メンバーシップ型雇用である人がジョブ型雇用に転換しようと思ってもうまくいかないことがほとんどです。ジョブ型雇用はメンバーシップ型雇用に比べて、デメリットが多いような気がします。

　両者が本当に対等になって、メンバーシップ型とジョブ型、相互に移行できればいいのですが、日本の場合はジョブ型雇用のマーケットが未整備ですよね。

濱口　ほとんどないに等しいですね。長期蓄積能力活用型から同レベルで移動できるような場所はどこにもないのです。すると結局現在の場所にしがみつくしかありません。しがみつこうとしてもだんだん縮小していますので、その矛盾がいろいろな現象のもとになっているのでしょう。そこをうまく利用して忠誠心だけ巻き上げるような形でやっているのが、ブラック企業だということではないでしょうか。

岡田　では、ブラック企業の問題を解決する方法ということでいくと、ジョブ型雇用をもう少し整備していくということになるのでしょうか。

　今はメンバーシップ型雇用にせよジョブ型雇用にせよ、現場では混沌としています。日経連の『新時代の日本的経営』をもう１回読み直して世に問うというような動きがあってもいいのではないかと思います。雇用の形態を再定義し、必要に応じて修正をかけるべきではないでしょうか。

　日本版ＮVQ（職業能力認定制度）やジョブカードの導入などの施策も、いろいろと誤解を受けてうまくいきませんでした。しかし、正社員と非正規という単純な分類とは別に、ジョブ型雇用の中に高度専門職というようなものを確立できないかなど、まだまだ考えるべきことはあるはずです。

　また、日本の労働組合はメンバーシップ型の中にいる人にだけ役立つメカニズムでしたが、本来の労組がそういうものとは限りません。ジョブ型の人たちがキャリアを積み上げていく上で守る機能を、労組が持つこともできるのではないかと思います。