○濱口　JILPT所長の濱口です。十数年ぐらい前に，ジョブ型，メンバーシップ型というネーミングをしました。それ以来、概ねまともな議論がされていたと思うのですが，今年になって，大変おかしな使い方がはびこっているので，今日はそこを指摘するところから始めたいと思います。

○濱口　コロナ禍でのテレワークということで，ジョブ型という言葉が氾濫しています。しかしほとんど一知半解で，ジョブ型という言葉を振り回しているだけ。いや一知半解どころか，どうもイロハのイも分かっていないような議論が横行しているように思います。

　たとえばネット上の記事ですが、日立が全職種の職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)を作成しようとしているのを、全社員の職務経歴書を作成云々と書いていました。職務経歴書は人の話で，職務記述書は職務の話ですから，全く正反対なのですが。

　ジョブ型とかメンバーシップ型というのは，現実に存在する雇用システムを分類するための価値中立的な学術的概念ですが，マスコミでこういう議論が流行るのは，ジョブ型を，何か新商品の売り込みネタとでも心得ているからではないか。

　ある新聞記事では「職務内容を明確にした上で最適な人材を充てる欧米型の雇用形態。終身雇用を前提に社員が様々なポストに就く日本のメンバーシップ型と異なり，ポストに必要な能力を記載した職務定義書（ジョブ・ディスクリプション）を示し，労働時間でなく成果で評価する。職務遂行能力が足りないと判断されれば欧米では解雇もあり得る」と解説しています。初めの方はまともですが，後の方へいくと，馬脚を露わしてきます。職務遂行能力というのはメンバーシップ型の典型的な用語ですし、成果で評価するというのは99％ウソです。

　そもそもジョブ型は決して新商品として売り込むようなネタではありません。むしろ，産業革命以来の近代社会における企業組織の基本構造はジョブ型です。日本も民法や基本的な労働法制は，全部ジョブ型でできています。ただ，現実の日本社会はそうなっていない。その現実を前提として積み上げられてきた判例法理とそれを明文化した一部の実定法がメンバーシップ型になっているだけです。

　また，高度成長期の労働政策もジョブ型を指向していました。ただ，1970年代の半ばから，1990年代の半ばまでのほぼ20年間，日本経済が大変パフォーマンスが良かったということもあって，当時の新商品として日本的なメンバーシップ型の礼賛論が溢れたのです。この日本型雇用礼賛の最中の1985年に，JILPTの前身に当たる雇用職業総合研究所がME(Micro Electronics)と雇用のシンポジウムをやりましたが、そこで故氏原正治郎所長が，こう述べています。

　「一般に，技術と人間労働の組合せについては，大別して2つの考え方がある。1つは，プログラミング、ティーチング、段取り、機械操作、保全修理など、職務をリヂッドに細分化し，それぞれに専門の労働者を割り当てる考え方であり、今一つは，幅広い教育訓練，配置転換，応援などOJTによって，できる限り多くの職務を遂行することのできる労働者を養成し，実際の職務範囲をも拡大していく考え方である。･･･後者の戦略をとることが望ましい。」

　最後の文を除けば，今でも全くそのまま使えるジョブ型とメンバーシップ型の解説です。ただ，35年前に行われたシンポジウムの場で，当時の職研の所長は，ジョブ型なんか古いのだ，これからはメンバーシップ型だと言ったわけです。価値判断だけが180度違っています。しかも，使うネタが今と変わらない。35年前はMEで、その20年後はIT(Information Technology)で，今はAI(Artificial Intelligence)ですが、それにくっ付いてくる価値判断が180度変わっている。

○濱口　今，鶴さんが言われたとおり，日立は本気です。世界30万人をジョブ型に、ではなくて，世界の14万人のジョブ型に日本の残りの16万人を合わせますという話だから。グローバル企業はそうなのです。ところが，必ずしもグローバルでない企業も一緒になって騒いでいるのは，これは某新聞が毎日のように言っているとおり、成果主義をしたいだけでしょう。20年前に失敗した成果主義をもう一遍やりたいという，ただそれだけです。

　ジョブ型では職務を特定して雇用する。なので，それに必要な人員のみを採用する。必要な人員が減少すれば契約を解除する必要がある。なぜなら，その契約で特定された職務以外の労働を命じることはできないから。ところが，メンバーシップ型では職務が特定されていないので，ある職務に必要な人員が減少しても，他の職務に異動させて雇用契約が維持できるのであればそうしなさいという話になる。これが，日本では解雇が難しいということの元になっている。

　賃金については，ジョブ型では契約で定める職務によって賃金が決まっている。人に値札が付いているのではなくて，椅子に値札が付いているわけです。それに対して，メンバーシップ型では契約で職務は特定されていませんから、もし職務で賃金を決めると，高賃金のジョブから低賃金のジョブに異動させることも難しい。なので，職務とは切り離した人基準で決めざるを得ない。これが恣意的なものにならないように，何らかの客観的な基準によらざるを得ない。そうすると，どうしてもその基準は勤続年数とか年齢にならざるを得ない。年功制は，別に日本人が長幼の序を大事にするからではなく，賃金のよりどころが職務でないがゆえに，何かきちんとした客観的な基準によらないといけないからそうしているわけです。

　雇用管理では入口と出口が非常に重要です。まず入口ですが、ジョブ型の場合は，企業が労働者を必要とするときに，その都度採用するのが原則で，かつ，その労働者を現に必要としている職場の管理者に採用権限がある。人事部は，全体の福利厚生をやるだけ。どんなジョブの，どんなスキルレベルの人を必要としているかということが分からないような人事部に採用権限がないのは当たり前です。日本のメンバーシップ型だと，そもそも個々の現場の職務ではなくて，長期的なメンバーシップを付与するという判断が求められるので，これは本社の人事部がやる。ここから新卒一括採用が出てくる。

　次に出口ですが、アメリカというのは特殊な国で，アメリカだけは自由に解雇できる。それ以外は，アジアもヨーロッパも，基本的に解雇には正当な理由が必要です。その点では日本と同じです。法律の書き方もそれほど違うわけではありません。しかし，雇用システムが違うので，表れ方が全く逆になる。ジョブ型の社会では職務の消滅というのが最も正当な解雇理由です。「お前は駄目だ」，「お前は無能だ」と言って解雇すると大体もめますが，仕事がなくなるからというのは最も正当な解雇理由です。

　ところが，メンバーシップ型の社会では，労働者個人の能力や行為を理由とする普通解雇よりも，職務の消滅を理由とする整理解雇の方がもっと悪いことだと思われています。「リストラ」という日本の4文字語は，英語の「restructuring」とは全く違って，極悪非道というインプリケーションを持っています。

　その入口と出口の間では，ジョブ型の社会では，基本的に同一職務の中で昇進していくのが原則です。定期人事異動などというものはない。ジョブを変わるのは，あるポストに企業内外から人を募集して、それに応募して就く場合です。

　これに対してメンバーシップ型では，パート･有期法9条の「通常の労働者」の定義にあるように、定期的に職務内容と配置が変わっていくのが原則です。したがって，日本の企業においては特定の職務の専門家にはなれない。企業の中で様々な仕事を経験して、いわば「我が社の専門家」になる。我が社の専門家になった人は，他企業への転社は難しくなるので，これがまた定年までの雇用保障を強化することになります。

　そもそもジョブ型の社会では，「このジョブをできる人はいませんか」というのが求人であり，それに対して「私はできます」と応募して採用されるのです。したがって，労働者は基本的に学校を含む社外で，教育訓練を受けて技能を身に付ける必要があります。しかし，メンバーシップ型の社会においては，社外の教育訓練というのは格落ちと見られていて、社内のOJTでやるのが当たり前です。新規採用されたときも，人事異動で新ポストに異動したときも，最初は素人で何もできない。何もできない人間を，上司や先輩がボコボコぶん殴りながら鍛えていく。そうすると，だんだんできるようになっていきますが、これがパワハラの原因にもなります。

　賃金処遇については、ジョブ型は職務に基づく賃金制度ですが，メンバーシップ型は年功制とは限らない。原理は職務に基づかないということです。かつては紛れのない年功制が多かったのでしょうが，今ではむしろ、人事査定によって差を付けるのが，日本の賃金制度の基本的な特徴だと言っていいでしょう。これがジョブ型と最も違うところです。

　ここが，最近の新聞記事が全く間違っているところです。査定があるか，ないかということで言えば，ジョブ型はないのが基本，あるのは例外です。メンバーシップ型は，末端のヒラ社員までみんな査定されるのが当たり前です。近頃は，非正規ですら査定の対象になるというぐらい，みんな査定されるのがメンバーシップ型の特徴です。

　ただ，そんな末端のヒラ社員は成果などで評価できるはずがないので，何で評価するかと言うと，かぎ括弧付きの能力評価，そして情意評価ということになります。かぎ括弧付きの能力評価とは潜在能力の評価です。そうすると、年とともに潜在能力は上がっていくのだからということで，能力評価と言いながら，結局非常に年功的な処遇になってしまう。また、潜在能力というのは外に現れていないので，何とでも言えるため、日本の労働者が会社に対して持ついろいろな不満の1つの原因になっている面もあるでしょう。

　また情意評価が重要です。某新聞はやたらに「労働時間ではなく成果で評価する」と言うのですが，そもそも日本の労働法は，労働時間で評価せよなどとはどこにも書いていません。なのに何でああいうことを言うかというと，日本的な情意評価においては，「濱口は出来は悪いけれども，夜中まで残って一生懸命頑張っているから，評価に少し色を付けてやるか」みたいなことをやってきたからではないか。

　労使関係については，ジョブ型の社会における労働組合というのは，同一職業の労働者の利益代表組織であるのに対して，メンバーシップ型においては同一企業に属するメンバーの利益代表です。したがって，とりわけジョブ型のヨーロッパ諸国では，産業別の団体交渉で賃金や基本的な労働時間を決めるとともに，企業レベルで労使協議を行う従業員代表機関があるわけです。しかし，日本の場合，企業別労働組合というのは，企業の総額人件費をどれだけ増やすかについて団体交渉をするとともに，ヨーロッパで言えば従業員代表がやるような仕事をしています。

　争議行為についても、かつて日本では労働争議がいっぱいありました。ただ，争議のあり方は，ジョブ型とメンバーシップ型では全く違います。ジョブ型社会の争議行為というのは，労働条件を引き上げるために，集団的に労務の供給を停止することで，企業に経済的圧力をかける経済的な行為であるのに対して，日本社会において，今から半世紀以上前に頻発していた争議行為というのは，同じ集団のメンバー間での近親憎悪的な喧嘩です。何をやるかというと，職場占拠とか，ビラ貼りとか，リボン闘争とか，有休取得闘争とか，残業拒否闘争とか，遵法闘争とか，労働法的には訳の分からないのがいっぱいあります。労働争議が家族争議のような様相を呈するというところにも，メンバーシップ型というものの性格がよく表れているのではないかと思います。

○濱口　ジョブ型正社員という言葉は，私が2010年ぐらいに書いたのが最初ではないかと思います。これは併存型というか，正社員はみなメンバーシップ型で、ジョブ型は事実上非正規しかないのはおかしいから，ジョブ型の正社員を作ったらどうかという提案として出したのです。基本的に鶴さんの規制改革会議の議論は，それを正しく受け取って整理していただいたと思うのですが，これと今のジョブ型の議論は全然違います。

　何が違うかと言うと，本来メンバーシップ型が柔軟で，ジョブ型は硬直的なのです。だからジョブ型正社員は硬直的なのです。正社員をもっと硬直的にしないといけないという話だったはずが，2020年に入ってからのジョブ型の議論は，日本はメンバーシップ型で，硬直的だから駄目だ，もっとジョブ型で柔軟にしろというような話になってしまっているのです。どうしてこんなに話がねじ曲がってしまったのだろうかという感じです。

　その理由は，成果主義をもう一度やりたいから。かつてなぜ成果主義が失敗したかというと，成果を評価すべき基準のジョブが何ら明確でない中で，お前は成果が上がっていないから賃金を引き下げるぞというやり方が不満の元になったからです。そこで今度は，成果を評価する目的で，お前のジョブはこれだと貼り付けるためにジョブ型だと言っている。要するに成果主義のためにジョブ型と言っているだけでしょう。

　日立などのグローバル企業は本気だと思います。その証拠に、中西さんは経団連の会長として，大学の学長まで集めて，新卒採用のところまで見直そうとしています。でも，それに付き合っている人たちは，内心ではそんなことはできるわけがないではないかと思いながら表面だけ付き合っているだけでしょうけど。

○濱口　そもそも日本の法律はジョブ型なのです。民法上は，雇用契約はあくまでも労働に従事することと報酬の支払を対価とする債権契約であって，労働者は企業の取引相手であり，いかなる意味でも「社員」ではあり得ない。六法全書で「社員」を検索すると，出てくるのは有限責任社員や無限責任社員だけです。株式会社の社員は株主だけで，株主以外に社員などいるはずがない。そういう意味では，日本の法律はジョブ型です。

　日本の現実社会の雇用システムと，労働法制とのすき間を埋めてきたのが判例法理です。信義則や権利濫用法理といった法の一般原則を駆使することで，ジョブ型の法体系をメンバーシップ型の現実に適応させてきたのが日本の判例法理であり，これは「司法による事実上の立法」と言えます。その判例法理が山のように積み重なって，日本の現実の労働社会の原理は，判決文を見ないと分からないということになりました。21世紀になって，世の中の雰囲気がメンバーシップ型からジョブ型に徐々に変わりだしてからようやく，その判例法理を労働契約法という形で実定法化した。これもある種のねじれ現象です。

　以下，ひとつひとつのフェーズを見ていきます。日本の雇用システムに合わせて，言わば本来の日本の実定法の原理をねじ曲げてきた判例法理をジョブ型に変えたら一体何が起こるか，「これからはジョブ型だ」と騒いでいる多くの人たちは，ジョブ型にしたらこうなるということを全く想像すらしていないのではないかと思います。

　採用の自由は市場社会の大原則だ，とそこから論じる人もいます。しかし，実は日本以外の先進諸国では，差別禁止の観点から採用の自由に一定の制限を加えることが規範になっています。なぜかと言うと，ジョブ型社会では初めにジョブありき。企業はジョブの束である。企業の構成要素であるジョブに人をはめるのが採用である。とするならば，当該職務に適合する人がいるにもかかわらず，この人は嫌だと言って，職務の観点からは劣る人間を採用してしまうのは差別になります。日本人の感覚からはかけ離れていますが，むしろこれがジョブ型社会の常識です。採用の自由が市場社会の大原則だというのは，むしろ古い話です。

　これに対して，日本では昔の市場社会の大原則の採用の自由が残っているかのように見えます。しかし，それは市場社会の大原則であるがゆえに採用の自由が認められているのではなく，メンバーシップ型の社会であるがゆえに認められているのです。これは三菱樹脂事件の最高裁の判決（最大判昭和48･12･12民集27巻11号1536頁）が縷々説いているように，採用というのは、決して特定の職務に人をはめるなどという冷たい話ではなく，新規採用から定年退職までの数十年に及ぶ大事な仲間を選抜することなのだから，当該職務に当てはまるかなどという枝葉末節よりも，はるかに大事なことがあるのだと。それゆえ三菱樹脂判決は，人を信条で差別することを認めたわけです。

　ジョブ型にするというのは，この日本的な採用の自由を捨てるということを意味している。そこまで本気でやる気があるのかとむしろ聞きたいのですが，こう言うと，ジョブ型にはそういう変なおまけまで付いてくるのかと圧倒的に多くの方々が思うのではないでしょうか。

　先ほど述べたように、解雇には正当な理由が必要だという点では、ヨーロッパ諸国と日本とでそれほど違いません。ところが，何が正当なのか，何が客観的に合理的なのかが，それぞれの雇用システムの実態に即して判断されるから，結果が大きく乖離するわけです。

　先ほど整理解雇について述べましたが，実は能力不足解雇についても大きな違いがあります。先に触れた新聞記事には、能力不足で解雇できると書いてあります。全く間違いではないかもしれないけれども，非常にミスリーディングな言い方です。日本の場合，そもそも雇用契約で職務が特定されていないので，ある職務ができないからといってすぐに解雇はできません。遂行できる職務を探す義務があります。日本で能力不足という理由で解雇した事案の判決を見ると，大体会社側は，「こいつはどうしようもなく無能である。その証拠に社内の全ての部局に打診してみても，全ての部局から，こいつだけは引き受けられないという返事が返ってくる」ということを縷々言うわけです。社内のどこにも配転できないぐらい無能であるということが，日本における能力不足解雇の要件になっている。

　それに対してジョブ型では，確かに当該ジョブができないのは解雇の正当な理由になるのです。ただ，それを日本のメンバーシップ型にどっぷり浸かった感覚で考えると，大変な間違いになります。なぜかと言うと，会社が職務を勝手に変えられないからです。その硬直性こそがジョブ型の最大の特徴なので，ある人をそのジョブができないと言って解雇できるとしたら，それは，その職に就いてからしばらくの間だけです。「この仕事できる人いますか」という求人に対して、「はい，私できます」と言って応募してきた人間が、やらせてみたら全然できない。こういうときに，「お前はできないじゃないか」といって解雇するために，わざわざ法律上解雇しやすくしているのが試用期間です。

　ところが，日本で試用期間中に仕事をさせて，仕事ができないからクビだと言って，通るかと言うと絶対に通らない。なぜかと言うと，日本では素人を採用しているから。初めから素人なのは分かっているのです。その素人を上司や先輩がボコボコ殴ってできるようにするのが会社の務め。試用期間中に仕事ができないからといってクビにはできない。もっとも日本でも試用期間満了で解雇というのはあります。先ほどの三菱樹脂事件は，実は採用後の試用期間満了による本採用拒否の例なのです。つまり，思想・信条がとんでもないとか，態度が悪いとか，社風に馴染めそうにないということをチェックするのが，日本の試用期間なのです。

　逆に言うと，ジョブ型の下では，入ってしばらくの間の試用期間に「お前は仕事ができないからクビだ」という機会を逸してしまって，2年も3年も5年も10年もずっと同じ仕事をしてきた人間に，10年たって「お前は仕事ができないからクビだ」と言えるかというと，そんなことが言えるはずがない。ジョブ型だと能力不足で解雇がしやすくなると言っている人たちは，それが分かっていないのではないか。

そもそもジョブ型では雇用契約で職務が定まっているので，配置転換にも労働者の同意が必要です。ところが，メンバーシップ型ではそうではない。日産自動車事件（最判平成元･12･7労判554号6頁）で最高裁が言っているように，他の職種には一切就かせないとまで合意していない限り，職種変更命令は有効です。

　日本にも専門職みたいなものが幾つかあるのですが，日本の裁判所の判例を見ていくと，昔は専門職だから職種変更命令は駄目だという判決が結構あったのですが，面白いことに，最近になればなるほど専門職であっても配転命令は有効だという判決が増えている。配転法理という観点では日本は21世紀になってますますメンバーシップ型になっている。

　それに対して，転居を伴う配転に関する判断は21世紀になってから少しずつ変わってきています。ただ，これはジョブ型になったからではなくて，メンバーシップ型のメンバーに対する配慮の中に，ワーク・ライフ・バランスも入ってきたからです。転居を伴う配転に対しては，東亜ペイント事件（最判昭和61･7･14労判477号6頁）でいう「通常甘受すべき程度」というのがだんだん小さくなってきたというだけであって，これはいかなる意味でもジョブ型に近づいたということではない。

　労働時間についても，労働時間で評価するのではなくて成果で評価するという訳の分からない話になっています。なぜそういう訳の分からない話になるかというと，日本のメンバーシップ型社会では，労働基準法の法定労働時間はそれ以上働かせてはならないという上限ではなくて、これを超えたら残業代が付くというだけ。労使とも時間外労働をするのが当たり前という感覚だからです。労働争議の戦術として休日出勤拒否闘争や有給取得闘争があるとヨーロッパ人に言うと，目が点になる。一方で，残業命令を拒否してその始末書の提出を拒んだ労働者は懲戒解雇していいと，日立製作所武蔵工場事件（最判平成3･11･28民集45巻8号1270頁）で最高裁は御墨付きを出しています。

　こういう日本の判例法理を根っこで支えているのは就業規則法理だと私は考えています。日本の場合，そもそも雇用契約が単に社員であるという地位を設定するだけの「空白の石版」になっているので，それに代わって具体的な雇用条件を定める仕組みが必要になる。この役割を担ってきたのが就業規則です。この就業規則法理によって，雇用契約の締結は，就業規則に書かれた諸々の事項を一括して合意したとみなされて，これに基づいて，今度は逆に労働条件，人事異動の弾力性，業務命令権の広範さといったものが承認されるという仕組みです。配転法理，残業法理，解雇法理，これら全てが就業規則法理の上に乗っかっているというのが，日本型雇用システムを前提とした判例法理の構造になっている。

　ジョブ型にするというのは，この万能の就業規則法理を捨てて，基本的に全部雇用契約で決めるという途轍もない世界に移行するという話なのですが，「ジョブ型」祭りで踊っている方々に、本当にその覚悟はあるのだろうか。

　結局，今流行の「ジョブ型」論は，ジョブ型とはそもそもいかなるものであるかという認識の大部分が欠落し，メンバーシップ型の「常識」の大部分を無意識に前提としたまま，ジョブ型のごく一部の特徴，ごく一部のジョブ型の特徴，場合によっては何らジョブ型とは関係ないものを適当につまみ食いして，もっともらしくでっち上げたインチキ商品を、新商品だと言って売り込んでいるようなものではないか。本気で「ジョブ型」にするつもりであれば，今までのメンバーシップ型で享受してきた人事労務管理の「自由」を一体どこまで捨てる覚悟があるのかを問い直すべきだろうと思います。

○濱口　氏原先生を持ち出したのはとても単純な理由で，情報技術と雇用システムという同じような話なのに，35年前は日本の経済パフォーマンスが高かったから，ME時代は日本型のほうがいいと言っていて，21世紀になったら日本経済が全然成長しないから，ICT時代に日本型は全然駄目だという話になっていて，これは何だという話なのです。

　ただ，今，鶴さんが言われたことをきっかけにして，ジョブ型もこれからどうなるか分からないという話をします。そもそも産業革命以来，なぜジョブという形で人間の労働を束ねてきたのかというと，やるべきタスクをジョブ・ディスクリプションという形で明確にすることが一番効率的だったからです。経済学的に正しい用語法なのか分かりませんが、取引費用を最小限にしようとすると，ジョブという形で束ねるのが一番効率的だったからなのだろうと思うのです。

　ところが，AIの時代というのは，もしかしたらそうではなくなるかもしれない。つまり，ジョブを構成する個々のタスクを全部AIが差配するようになる。今のUberとかも，管理は全部AIがやって，人間が指揮監督しないがゆえに，労働者性が問題になっているわけです。この先、普通のオフィスワークをタスクにばらしても，AIが面倒を見てくれるようになると，もしかしたら，この100年間、欧米労働社会の基本的な構成要素であったジョブというものがだんだんばらけて，壊れていくのかもしれない。

　一般的に技術革新と労働市場というと，仕事が機械に完全に代替されるという話が多いのですが，代替されなくても，つまり個々のタスクレベルで見れば，人間がやらなければいけないかもしれないけれども，それをジョブという形で束ねなくてもいいとなると，会社はもはやジョブの束でなくなってしまうかもしれない。会社はもちろん事業をやるのですが，この事業というのはもうタスクレベルで，適当にネットを介して，いろいろなところにいる人間がそれぞれに課せられたタスクをやって，それをAIが集約していけばうまく回るように，もしかしたらなるかもしれない。

　だとすると，今「これからはジョブ型だ」と言って，100年前からあるジョブ型を新しがって，もてはやしているのですが，21世紀にはもしかしたらジョブ型もメンバーシップ型も両方まとめて，時代の渦の中で廃れていくかもしれないのです。むしろメンバーシップ型のほうがしばらくは持つかもしれない。というのは，メンバーシップ型だと，ジョブに束ねる必要がないので、残っているタスクを適当に振り分けていればしばらくは持つ。ただ、どこかで支えきれなくなって、ポコッとなくなるかもしれない。

○濱口　天邪鬼と言われたのは正しくそのとおりです。「お前らジョブ型，ジョブ型と、俺の作った言葉を使って何を訳の分からないことを言っているのだ」という思いが内心にあるものだから，わざとひねくれた言い方をしたという面もないわけではありません。

　若干真面目に言うと，メンバーシップ型のシステムというのは一種の自生的秩序です。誰かが設計図を描いて作ったのではなく，人々の職場における日々の行動の積み重ねが作ってきたもの。それが判例法理という形に反映されて，ひいては労働契約法等になっていった。多くの人が誤解しているように，どこかにメンバーシップ型の設計図があって，その設計図をジョブ型に変えるというような単純なものではない。と同時に，自生的秩序であるからいいなどということは，私は一度も言ったつもりはなくて，そうであるがゆえに，いろいろなところに矛盾を孕んでいる。そして，その孕んだ矛盾が，いろいろなところで噴き出している。その噴き出した矛盾をどのように是正していくかといったときに，やはりジョブ型の考え方を部分的にでも適用することによって，やっていくしかないだろうというように思っているのです。ですので，私の言っていることは，ジョブ型正社員もそうなのですが，基本的には，部分的にジョブ型の原理を導入することで，システム全体を少しでも良くしていこうということなのです。これは，同一労働同一賃金という看板を掲げて進められてきた非正規の均等・均衡処遇の問題が典型的です。

　同一労働同一賃金という看板を掲げているけれども，あれは厳密には同一労働同一賃金ではありません。ただ同一労働同一賃金という理論的には間違った看板を掲げて進めたことには，一定の意味があったと思っています。なぜなら，これによってなかなか進まなかった非正規の問題が一歩進んだからです。非正規問題というのはメンバーシップ型の矛盾が露呈した代表的な問題ですが、労働時間のように法規制でどうにかなるものでもない。そういうものに対しては，やはり同一労働同一賃金という，厳密な意味では正しくないスローガンを掲げることに一定の意味があったと思っています。そういう意味で，今起こっているメンバーシップ型の矛盾が露呈しているいろいろな問題点に対して，ジョブ型という看板を掲げていろいろなことをやっていくことには必ずしも否定的ではないのです。

　先ほど徹底的に叩いた成果主義についても，実はその気持ちは分かるのです。つまり，全体で見ればジョブ型の方が査定されないのですが，ジョブ型の上の方は確かに成果主義です。メンバーシップ型は，下の方まで全部査定をするけれども，その査定が成果ではなくて，能力評価や情意評価であり，この能力評価や情意評価という評価のやり方が，本来は成果で評価すべき上のほうまでずるずると広がっている。そこを何とかしようという問題意識は，私はあながち間違っていないと思っていますし、そこにジョブ型を持ち出すことも，気持ちは分かるのです。ただ，そこでジョブ型を誤解させるような言い方をあまりされると，非常にカチンとくるというだけであって，ジョブ型の原理を，いろいろなところで噴き出しているメンバーシップ型の矛盾を是正するための道具として使っていくということは，現に必要だし，これからもいろいろなところで必要になってくるでしょう。

　その意味では，天邪鬼的に，ジョブ型なんて本気ですか，というよりも、それぐらい難しいことだけれども，ジョブ型という看板を掲げて，部分的に漸進的にやっていきましょうよというメッセージとして捉えていただくとありがたいですね。