　講師・濱口桂一郎　それでは、まず私から「『ジョブ型』とは何か？」というタイトルで講演をいたします。このセミナーのキーノートスピーチという位置付けになろうかと思います。レジュメをご覧ください。

　これは２部構成になっておりまして、前半は、「誤解だらけの「ジョブ型」論」ということで、今、世間で「ジョブ型」という言葉が大変多くはびこっていますが、それにいかに誤解だらけであるかというお話をしたいと思っています。

　ご承知のとおり、今年（2020年）１月、経団連の「経労委報告」で、この「ジョブ型」という言葉がかなり大きく取り上げられたため、「ジョブ型」という言葉が大変よく使われるようになりました。また、年初からのコロナ禍で、急速にテレワークが増えましたが、そこから「ジョブ型」にしないといけないという議論も急速に広まりました。

　「ジョブ型」という言葉がこれだけ広まると、人からうれしいでしょうと言われます。確かに私はこの「ジョブ型」という言葉をつくった１人ではあります。しかし、正直言って、今マスコミで使われている「ジョブ型」という言葉はほとんど、一知半解で使っているだけではないかという感じがします。

　一知半解ならまだいいでのす。半分、分かっているわけですから。そうではなく、半分も分かっていないのではないか。敢えて言うと、「ジョブ型」のイロハのイすらわきまえていないような知ったかぶりの議論が、どうも今、横行しているのではないかという印象を持っています。その典型的な例を、いくつかの記事を例に挙げながら見ていきたいと思います。

　まず、今年６月26日付のネットメディアの「ビジネスインサイダー」に、「日立、富士通、資生堂　大企業ジョブ型導入で崩壊する新卒一括採用」というタイトルの記事が載りました。読んでいくと、こんな記述があります。「日立は、2021年３月までにほぼ全社員の職務経歴書を作成し、2024年度中には完全なジョブ型への移行を目指している。背景にあるのが、ビジネスモデルの転換だ」。私はこれを見て、目を丸くしました。

　この日立の話は非常に多くのメディアが取り上げています。ほかの記事を見れば、職務経歴書などといったことは書いていません。言うまでもなく、日立が作ろうとしているのは、「全社員の職務経歴書」などではなく、「全職種のジョブディスクリプション（職務記述書）」です。どちらも「職務」という字が入っているから似たようなものだろうと思ったのかもしれませんが、全社員の職務経歴書というのは、まさにヒトに着目している、ヒト基準です。全職種のジョブディスクリプションというのは、そうではなくてジョブに着目しています。全く正反対です。ところが、単にジョブとか職務という言葉が付いていれば同じことだろうと思って、全く正反対に誤解して書いたのでしょう。多分この記事を書いた記者は「ジョブ型」というものを全く理解していないのではないかと思います。

　次は８月19日付の、これもネットメディアの日経ＸＴＥＣＨにこんな記事が載りました。「世界30万人をジョブ型に転換、日立が壮大な人事改革に挑む本当の理由」。日立は今まさにジョブ型を掲げて改革を進めているのですが、この記事にどういうことが書いてあるかというと「国内で働く16万人を含め世界中の従業員30万人をジョブ型の人事制度へ――。日立製作所が壮大な社内改革に乗り出した」。私はこれを見て、頭にはてなマークがいっぱい立ちました。

　国内16万人は確かに今メンバーシップ型の中にいるわけですから、これを「ジョブ型」に転換するというのはよく分かります。しかし、世界30万人が「ジョブ型」に転換するというわけです。ということは、残りの14万人は今、何型なのでしょうか。今ジョブ型であれば「ジョブ型」には転換しないはずです。よく分かりませんが、とにかくこの記事を書いた人は、「ジョブ型」というのは日本だけではなくて、欧米諸国でもこれから目指すべき理想像だと思っているようです。一知半解というよりも、一知無解というべきでしょうか。

　この「ジョブ型」、「メンバーシップ型」というのは、言葉自体は私がつくった言葉ですが、概念自体は結構昔からあります。これは現実に存在する各国の雇用システムを分類するための学術的概念です。学術的概念ということは、本来、価値判断とは独立です。つまり、先験的にどちらがいい、悪いという話ではありません。もちろんそのそれぞれの時代の国あるいは企業のパフォーマンスで毀誉褒貶はあります。ですが、だからといって認識論的基礎が変わるものではありません。

　ところが、今年になってからのメディアの報道を見ていると、商売目的の経営コンサルタントやそのおこぼれを狙う各種メディアは、どうも専ら新商品として「これからのあるべき姿」としてこの「ジョブ型」を売り込もう、そのためのいいネタだと思っているのではないかと感じられます。そのために、そもそも「ジョブ型」とは何か、「メンバーシップ型」とは何かという認識論的基礎が極めていい加減なまま、価値判断ばかりを振り回したがる傾向が見られるのでしょう。

　さすがに日経新聞ですから、先ほど見たネットメディアほどひどくないように見えます。一見、「ジョブ型」とは何かという認識論的基礎はきちんと踏まえているように見えます。しかし、その先に行くと足を踏み外します。

“ジョブ型　職務内容を明確にした上で最適な人材を宛てる欧米型の雇用形態。終身雇用を前提に社員が様々なポストに就く日本のメンバーシップ型と異なり、ポストに必要な能力を記載した「職務定義書」（ジョブディスクリプション）を示し、労働時間ではなく成果で評価する。職務遂行能力が足りないと判断されれば欧米では解雇もあり得る。”

　今、「職務遂行能力」という言葉が出てきました。「職務遂行能力」という言葉が、まさに日本的なメンバーシップ型の人事管理の肝であることは、これは人事部の１年生であればすぐ勉強して覚えていなければいけない常識のはずですが、どうもこの解説記事を書いた日経記者はそれに無知なようです。

　しかも、その少し前を見ると、「職務定義書」をなんと説明しているか。「ポストに必要な能力を記載」とあります。冗談ではありません。職務定義書には「能力を記載」などしていません。職務を記述しているのです。その職務がどういうタスクから成っているかということを記述しているのです。当然のことながら職務には必要な能力が対応しますが、「職務記述書」に能力を記載するわけではありません。先ほどのネットメディアと同じように、ヒト基準とジョブ基準を完全に混同していることを露呈しています。

　そして、実はこの解説で一番問題なのは、「労働時間ではなく成果で評価する」というところです。この話の後のほうでも出てきますし、後のパネルディスカッションでも大きなトピックになると思いますが、「労働時間ではなく成果で評価する」というのは、ジョブ型でもごく一部のハイエンドジョブだけです。大部分のジョブ型には査定はありません。むしろここがメンバーシップ型との大きな違いです。すぐに人事評価の話に持っていきたがるのが、私から見ると無知の証拠です。

　こういう一知半解どころか、「ジョブ型」のイロハのイをわきまえていないような知ったかぶりの議論が、今年に入ってから大変横行しています。どんなものがインチキな「ジョブ型」論かというと、「能力」という言葉が出てきたら、ほぼインチキと見ていいのではないかと思います。そういう意味からいうと、言葉が過ぎるかもしれませんが、現在マスコミやネット上に氾濫する「ジョブ型」論の99.9％は読むに値しないのではないかとすら思っています。

　「ジョブ型」というものを、「これからはこれが売れまっせ」という新商品の売込みのネタとして一生懸命売り込もうとしている。そういう下心のある「ジョブ型」論はほとんど?です。直ちにごみ箱に放り込んだほうがいい。

　そもそも「ジョブ型」というのは何かというと、これは近代社会のベースモデルです。産業革命以来の近代社会における企業組織の基本構造はジョブ型です。日本以外では200年前から今日までずっとそうです。何も変わっていません。

　実は日本も、詳しいことは後で言いますが、民法、労働組合法、労働基準法といった基本的な労働法制は全部ジョブ型を前提に出来ています。ただ、戦後の判例法理と、そしてごく一部の実定法がメンバーシップ型を前提につくられているだけです。

　また、今日はここにはあまり深く突っ込みませんが、日本でも政策的に見れば、高度成長期、1950年代半ばから1970年代半ばまでの労働政策はジョブ型を志向していました。『国民所得倍増計画』という1960年に出された経済計画がありますが、日本をジョブ型にすべきという議論に満ちています。

　ただ、そうではない時期がありました。1970年代半ばから1990年代半ばまでの20年間は、今とは全く正反対に、新商品として日本的なメンバーシップ型の礼賛論が溢れました。古本屋や図書館の奥のほうに行くと、当時、新商品である日本型雇用を売り込もうという本が山のように溢れていたことが分かります。これは当然のことながら、70年代後半から90年代初めにかけての頃の日本経済のパフォーマンスが大変良かったからです。

　その真っ最中の1985年、今から35年前ですが、まさに日本型雇用の礼賛期の真っただ中に、私が今勤務している労働政策研究・研修機構の前身である雇用職業総合研究所が、ＭＥと労働に関する国際シンポジウムを開きました。当時の雇用職業総合研究所の所長であった氏原正治郎さんが、シンポジウムの冒頭の挨拶でこう言っています。じっくり聞いてください。

“一般に技術と人間労働の組み合わせについては大別して２つの考え方があり、一つは職務をリジッドに細分化し、それぞれの専門の労働者を割り当てる考え方であり、今一つは幅広い教育訓練、配置転換、応援などのＯＪＴによって、できる限り多くの職務を遂行しうる労働者を養成し、実際の職務範囲を拡大していく考え方である。ＭＥ化の下では、後者の選択の方が必要であると同時に望ましい。”

　見てください。最初の長めのセンテンスは、35年後の今に持ってきても、全くそのまま使えます。最初の「職務をリジッドに細分化し」云々というのがジョブ型です。「今一つは」というのがメンバーシップ型で、全く認識論的には変わっていません。ただ、第２センテンスだけが180度、変わっています。当時はＭＥ（マイクロエレクトロニクス）と言っていましたが、日本はこのマイクロエレクトロニクスにおいて最先進国だと言われていました。だから、日本型がいい、メンバーシップ型がいい、ジョブ型では駄目だというのが常識だったわけです。

　ところがその後、マイクロエレクトロニクスという言葉は今や死語になって、今では、若い人に言っても分かりません。情報通信産業化をあらわす言葉としては、今はＩＣＴ（Information Communication Technology）とかＡＩ（Artificial Intelligence）、第４次産業革命と言っています。今はどういう議論になっているかというと、日本型ではＩＴ革命に不適合だとか、ＡＩ時代に日本型は駄目だ、今こそジョブ型だというわけです。

　このように、認識論的基礎は35年前と全く変わっていません。ただ価値判断だけが変わっているのです。かつて、ＭＥの時代には、新商品としての日本的なメンバーシップ型がすばらしいということを一生懸命売り込んでいました。35年後の今は全く逆になっている。いつも同じように新商品をいかに売るかということばかりやっていて、肝心の議論がどこかに飛んでしまっているのです。

　次に、第２部に入ります。ここからジョブ型、メンバーシップ型の認識論的基礎を、その基礎の基礎というべきところをお話ししていきたいと思います。私の本を読んでいる方は、もうそんなことは分かっているとお考えになるかもしれませんが、しばらくお付き合いいただければと思います。

　まずジョブ型、メンバーシップ型というのは、日本の雇用システムの特質をどこにとらえるかという問題にかかわります。一般的には日本の雇用システムの特徴は三種の神器であると言われています。三種の神器とは、終身雇用、年功序列、企業別組合だといわれますが、これらはいずれも現象にすぎません。終身雇用あるいは長期雇用といっても、アメリカは大変短期で転々としますが、ヨーロッパはそんなに流動的ではありません。ある程度、長期雇用です。しかし、日本とヨーロッパは本質的には違います。その本質が違うのは一体何であるかということをじっくり考えていくと――といっても、実は先ほど見たように、35年前に氏原さんが言っていることですが、日本型雇用システムの本質は雇用契約の性質にあると捉えました。

　どういうことか。日本以外の社会では労働者が遂行すべき職務――英語でいうとjobですが、これは雇用契約に明確に規定されます。ところが、日本では、雇用契約に職務は明記されません。あるいは、明記されるか、されないかというよりも、そもそも雇用契約上、職務が特定されていない。どんな仕事をするか、職務に就くかというのは、使用者の命令によって定まる。これは、日本人はあまりにも当たり前だと思っていますが、私はここに日本の雇用契約、日本の雇用システムの最大の特徴があると考えています。

　この点を私は、日本の雇用契約は、その都度遂行すべき特定の職務が書き込まれる「空白の石板」である――英語で言うとblank slate――と、その特徴をとらえました。そして、日本における雇用は「職務（job）」ではなく、「会員／成員（membership）」であると規定したわけです。ここから、今世間で大変はやっているジョブ型、メンバーシップ型という言葉が出てきたわけです。

　まずジョブ型というのは、職務を特定して雇用しますから、その職務に必要な人員のみを採用します。そして、その必要な人員が減少すれば雇用契約を解除する必要が出てきます。なぜかといえば、契約で職務が特定されているわけですから、その特定された職務以外の労働を命じることができないからです。だから、必要な人員が減少すれば辞めてもらう。これが一番自然な行動になります。

　それに対してメンバーシップ型の場合は、職務が特定されていませんから、ある職務に必要な人員が減少しても、他の職務に異動させて雇用契約を維持することができます。あまりにも皆さん当たり前だと思っているかもしれませんが、これはジョブ型から見れば非常に特殊なことです。したがって、他の職務への異動可能性がある限り解雇の正当性が低くなるわけで、ここから長期雇用慣行、あるいは終身雇用慣行が導き出されてくるわけです。

　実は最近の最高裁の判決で大変話題になっている同一労働同一賃金という言葉がありますが、本来、同一労働同一賃金という言葉はこのジョブ型のジョブに値札が付いていることが大前提です。そうでないメンバーシップ型の世界で同一労働同一賃金という言葉をもてあそぶのは、大変ミスリーディングだと思っています。この話も、後のパネルディスカッションで重要なトピックになるでしょう。

　これに対してメンバーシップ型においては、契約で職務が特定されていませんから、職務に基づいて賃金を決めることは困難です。しかも、無理に職務で賃金を決めてしまうと、高賃金の職種から低賃金の職種への異動も困難になります。例えば、難しい仕事は賃金が高い。易しい仕事は賃金が低い。難しい仕事ができないからと言って易しい仕事に替えたら賃金が下がってしまいますから、これも困難になります。そこで、メンバーシップ型の下では、職務と切り離したヒト基準で賃金を決めざるを得なくなります。

　とはいえ、ヒト基準といっても、社長がじっとにらんで、「お前は幾らだ」というような恣意的なことはなかなかやれないわけですから、何らかの客観的な基準が必要になります。では、客観的な基準は何かというと、勤続年数や年齢ということにならざるを得ません。これが年功賃金制です。したがって、年功制というのは、日本は長幼の序があるからといった話ではなくて、メンバーシップ型で、契約で職務が決定されておらず、何か客観的な基準が必要だから年功制になるわけです。この論理的な因果関係の向きがそちらから来ているということが非常に重要です。

　３つ目が労使関係です。ジョブ型の社会では、団体交渉や労働協約は何を決めるかというと、職種ごとの賃金を決めるわけです。したがって、職種ごとの賃金を決める労働組合は、職業別あるいは産業別の労働組合でなければならない。

　ところが、メンバーシップ型の社会では、そもそも賃金が職務では決まりません。そうすると、団体交渉や労働協約は一体何を決めるかというと、これは皆さんよくご存じのとおり、企業別に総額人件費の増分の配分を交渉するわけです。いわゆるベア、ベースアップという、英語とは似ても似つかぬ、訳の分からない言葉がありますが、これは一体何かというと、まさに総額人件費をどれだけ増やすかを決めているわけです。したがって、メンバーシップ型の社会において労働組合は企業別に組織しないと回らないということになります。

　ジョブ型の社会は、先ほども申し上げたように、企業が労働者を必要とするときにその都度、採用するのが原則です。したがって、この仕事をする労働者が必要だということで採用するわけですから、その採用権限は、当然のことながら労働者を必要とする各職場の管理者にあります。要するに、英語でいうボスが採用するわけです。

　これに対してメンバーシップ型の社会においては、日本でまさに皆さんやっておられるように、学校から学生や生徒が卒業する年度の変わり目に、一斉に労働者として採用するわけです。しかも、それだけではありません。実際に採用する数か月前から「内定」と称する雇用契約に入ります。

　内定が雇用契約だというのは、日本の最高裁がそう言っています。雇用契約だと言いながら、民法によれば労務と報酬の交換が雇用契約なのに、内定した人は労務も提供しないし、報酬も払われない。労務と報酬の交換のない雇用契約というのは訳が分からないので、本来ならこれは雇用契約ではなくて、雇用契約の予約のはずですが、しかし、これは予約ではなくて雇用契約だとされています。まさに地位設定契約であるわけで、これも日本独特の考え方です。

　一番重要なのは、採用権限が、ある仕事をする労働者を必要とする現場の管理者ではなく、本社の人事部局にあるということです。なぜ採用権限が本社の人事部局にあるかというと、それはまさしく個々の職務の遂行ではなく、長期的なメンバーシップを付与するか否かの判断だからです。これが後述する日本の採用法理の根源にある考え方です。

　一方、出口で見ると、ジョブ型の社会においては、職務がなくなるというのが最も正当な解雇理由です。解雇の話は後でもう少し詳しく説明しますが、ややもすると、アメリカがジョブ型の代表だということで、アメリカの解雇自由原則を持ち出す向きがありますが、実は専門家の方であれば皆さんご存じのとおり、アメリカの解雇自由原則は世界で唯一であって、ヨーロッパ諸国やアジア諸国も、基本的には解雇権を制限しています。解雇は自由ではありません。正当な理由が必要です。ただ、整理解雇は最も正当な解雇理由です。整理解雇だからけしからんという日本的な発想はありません。ただ、整理解雇に対しては、基本的には労使協議で解決するという考え方です。

　これに対してメンバーシップ型の社会においては、労働者個人の能力や行為を理由とする普通解雇よりも、職務の消滅を理由とする整理解雇のほうがけしからんということで、大変厳しく制限されています。いわゆる整理解雇４要件、４要素と言われるのがこれです。ここからまた、残業削減や人事異動で解雇を避ける義務が出てくるわけです。

　この入口と出口の間で、ジョブ型の社会では、そもそも他の職務に配置転換する権限などは使用者にないわけですから、基本的には同一の職務の中で上に昇進していくのが原則です。日本にごく普通にあるような定期人事異動はそもそもありません。では、他のジョブに変わることはないのかといえば、企業内外の空きポストに応募して、転職していくことはあります。この転職という概念もジョブ単位で見ますから、同じ会社の中の空いたジョブの募集に応募するのも転職だし、ほかの会社の空いたポストに応募して、そのポストに就いていくのも転職です。基本的に社内であれ、社外であれ、ジョブ単位でものを考えます。この感覚も多分、日本ではほとんど理解されていないだろうと思います。

　これに対して日本のメンバーシップ型では、定期的に職務を替わっていくのが大原則です。これが定期人事異動です。これによって、日本においては特定の職務の専門家になるのではなく、企業内の様々な職務を経験して熟達していきます。何に熟達するかというと、我が社に熟達する。いわば我が社の専門家になるわけです。我が社の専門家になるということは、ほかの企業に同じジョブで転職することはなかなか難しくなります。要するに、他社の同種職務への「転社」可能性が縮小していきます。そうなると、やはり我が社の専門家になった人間は我が社で最後まで面倒を見なければならないということで、これがまた定年までの雇用保障を強化する一つの要因になってくるわけです。

　その間の教育訓練の在り方ですが、ジョブ型の社会では、そもそもジョブディスクリプションがまずあって、それがちゃんと遂行できる人かどうか、資格のある人、あるいは経験者を採用し、配置するのが原則です。ということは、労働者は基本的に企業外――企業外には学校も含みますが、そこでそのジョブに向けたスキルを身につけるための教育訓練を受けなければいけない。それで、自分はこの教育訓練を受けて、このスキルを身につけてきたということで応募し、採用されるわけです。

　メンバーシップ型の社会では全く逆です。採用であろうが、異動であろうが、最初はとにかく全く未経験者をそのポストに就けるわけです。だから、最初は素人ですが、その素人を上司や先輩が鍛えるわけです。実際に作業をさせながら技能を習得していくという、まさに先ほどの氏原さんの言葉にあったように、ＯＪＴ（On the Job Training）が日本の教育訓練の中心になるわけです。逆に言うと、素人を上司や先輩が鍛えないと物事が回っていかないということが、日本でパワハラと教育訓練との差がなかなか見えにくいことの一つの原因になっているのではないかという感じもします。

　ジョブ型は、先ほども見たように、まさに職務に「基づく」賃金制度です。いわばジョブに値札が付いています。それに対してメンバーシップ型は、職務に「基づかない」賃金制度です。基づかないが故に、勤続年数という客観的な基準によらざるを得なくなるわけです。ここから定期昇給制が導き出されます。定期昇給制というのは、皆様ご承知のとおり、採用後一定期間ごとに、職務に関係なく賃金が上昇するという制度です。

　ただ、終戦直後の賃金制度はまさしく一律に上昇したのですが、現在の日本の昇給制は決して一律ではありません。むしろ一人ひとりを査定して、昇給幅が一律ではないというのが特徴です。ここは非常に多くの方が誤解している点です。

　ジョブ型の社会では、ごく一部の上澄みのエリート層の労働者を除けば、一般労働者には人事査定はないのが当たり前です。人事査定がなくてどうやっているのかと思うのかもしれませんが、査定は仕事に就く前の段階でやっています。まずジョブディスクリプションがあるわけです。そこに書かれている職務をちゃんとやれるかどうかということを判定して職務に就ける。そこで技能水準を判定しているわけです。その職務に値札が付いているので、それで賃金が決まる。逆に言うと、就けた後は、よほどのことがない限りいちいち査定しないのがジョブ型の社会です。ここは多くの日本人が全く正反対に勘違いしているところです。

　これに対してメンバーシップ型、日本の社会は、ジョブ型とは違って、末端労働者に至るまで人事査定がある。これがほかの諸国と全く違う日本の特徴です。ジョブ型の社会でも上澄み層には査定がありますが、その査定、評価は当然のことながら業績査定です。成果の評価です。ところが、日本では末端労働者まで査定するわけですから、業績評価が簡単にできるわけはありません。しかも、素人を上司や先輩が鍛えながらやっているのを評価するわけですから、業績評価はできるはずがありません。そういう末端のヒラ社員まで全員、評価するというメンバーシップ型の社会における評価のシステムは、業績評価よりも、むしろ中心となるのは「能力」評価と情意評価です。

　この「能力」評価の「能力」にかぎ括弧を付けているのは、日本における能力という言葉は実は外国にそのまま持っていくと全く意味が通じないからです。能力という言葉は、日本以外では、顕在能力以外意味しません。具体的なある職務を遂行する能力のことを意味します。ところが、日本では、職務遂行能力という非常に紛らわしい、そのまま訳すと、あたかも特定のジョブを遂行する能力であるかのように見える言葉が、全くそういう意味ではなくて、潜在能力を意味する言葉になっています。それはしょうがありません。末端のヒラ社員まで評価する以上、潜在能力で評価するしかないのです。

　では、外に現れたものとしては何を評価するかというと、人事労務でいう情意評価です。情意評価というのは、一言で言うと、やる気です。やる気というのは何かというと、企業メンバーとしての忠誠心を評価しているわけですが、やる気を何で見るかといったら、一番わかりやすいのは長時間労働です。「あいつはどうもあんまり能力はないけど、夜中まで残って一生懸命頑張っているから、やる気だけはあるんだな」という評価をするわけです。

　日本は労働時間で評価するけれども、そうではなくて成果を見るべきだ、それがジョブ型だ、という訳の分からない議論の基になっているのは、実はこれです。ジョブ型とは何か、メンバーシップ型とは何かという基礎の基礎をきちんとわきまえていると、いかにおかしな議論をしているかというのが分かりますが、その基礎の基礎がすっぽり抜けていると、みんな真面目な顔をしてそういうことを言うわけです。

　これも先ほど述べた話ですが、ジョブ型の社会における「労働組合」とは何かというと、基本的に同一職業、あるいは同一産業の労働者の利益代表組織です。したがって、同一職業の労働者の利益を代表するものとして、この仕事は幾らということを決める。できるだけ高く決める。それが労働組合の任務です。

　ジョブ型、とりわけヨーロッパ諸国においては、労働組合は産業レベルで団体交渉を行います。産業レベル、例えばドイツでいうと金属労組と金属産業の使用者団体との間で、鉄鋼であれ、電機であれ、自動車であれ、全部一律で一貫して、この仕事は幾ら、この技能レベルの仕事は幾らという値付けをするのが労働組合です。

　しかし、実は労働者の利害はそれだけではありません。当然のことながら、企業レベル、あるいは事業場レベルで、いろいろ細々としたことを決めなければいけない。実は日本の企業別組合の仕事の大部分はそういうことをやっているわけですが、それをやる団体は労働組合とは別にあって、それがドイツでいうBetriebsratや、フランスでいうComités d'Entrepriseというような、いわゆる従業員代表機関です。

　今日は労使関係システムの話はあまり重点的にはお話ししませんが、なぜヨーロッパでは産業レベルの労働組合と企業レベルの従業員代表組織が二重化されているかというのは、根っこがジョブ型だからということになるわけです。

　それに対してメンバーシップ型の日本においては、企業別に組織された「労働組合」が、一方では団体交渉、つまり、値付けをする。値付けといっても、職種の値付けではなくてヒトの値付けをする。そして一方で、企業の中でいろいろ起こる問題を解決する労使協議もいわば兼務しているわけです。

　ジョブ型社会における団体交渉とは何かというと、企業を超えた職種あるいは技能水準ごとの労働力価格の設定です。値付けです。これに対して、メンバーシップ型社会において団体交渉とは何かというと、企業の賃金総額を従業員数で割った平均賃金額の増加分――これを和製英語でベースアップといいますが、これを決定する。なぜかというと、メンバーシップ型社会の労働者にとっての最大の利益がそこにあるからです。どちらも、組合員にとっての最大の利益になることを一生懸命やるのが労働組合ですが、その最大の利益の存在する場所が全然違うということです。

　メンバーシップ型の場合、このベアを決めるのが団体交渉ですが、どうしても企業の支払能力によって制約されてしまいます。企業別に賃金を決めるわけですから、特定企業だけ賃金を上げるわけにはいかない。そうすると、同業他社との競争条件が悪化して、市場を失うおそれがありますので、産業レベルで一斉にやるということで、これが「春闘」です。なぜ日本だけ「春闘」をやるかというと、こういうメカニズムがあるわけです。

　争議行為も大変違います。これも大変面白い話で、私が最近出した『働き方改革の世界史』という本の最後で取り上げた、藤林敬三さんが今から半世紀以上前に書いた本の中で結構詳しく書かれています。ジョブ型の社会における争議行為とは何かというと、これはまさにビジネスライクな行動です。つまり、企業を超えた職種や技能水準ごとの労働力の値段を上げる。なかなか上げない使用者団体側に対して、集団的に労務供給を停止すると言って企業に対して経済的な圧力をかける。これがストライキです。まさに経済的な行為です。争議というのは決して逆上して怒りの余りやるわけではありません。経済的に自らの利益を上げるためにやります。

　日本社会においてこういうジョブ型社会におけるストライキに一番近いことをやったのはどこかというと、昔々日本医師会が武見太郎会長のときに、当時の厚生省に対して、健康保険の診療報酬を上げるために、保険医総辞退というのをやったことがあります。これがまさしくジョブ型社会のストライキそのものです。そういう意味でのストライキというのは、日本で労働組合と名乗っている組織がやったのは見たことがありません。

　では、日本の社会における争議行為というのは一体何かというと、藤林さんが指摘するように、基本的には同じ集団のメンバー間の近親憎悪的な喧嘩です。藤林さんはこれを家庭争議と言っています。日本の企業の中で行われる労働争議というのは、実は家庭争議です。家庭争議だから大変です。職場占拠、ビラ貼り、リボン闘争、あるいは有休取得闘争や残業拒否闘争、「遵法闘争」など、訳の分からない「闘争」がごまんとあります。同じ仲間であるが故に憎み合い、血で血を洗う争いをするという訳の分からない世界になります。しかも、やり過ぎると組合員の中のまともな人たちがすっと逃げていって、第二組合をつくってしまう。これは丸山真男の有名な言葉を使うと、まさに「忠誠」と「反逆」が表裏一体だからだろうと思います。

　今や争議行為自体がほとんど根絶に近い状態なので、今どきこういう話をする人はあまりいませんが、争議行為の在り方においても、ジョブ型社会とメンバーシップ型社会は大変対照的な姿を現してくるのです。これは、労使関係論という観点から見ても大変面白いところではないかと思います。

　ここから法律論的に面白い話になってきます。先ほど言ったように、ここまでは実態です。日本の社会の実態は欧米のジョブ型に対してメンバーシップ型である。どう違うかということを縷々お話ししてきました。

さはさりながら、日本国の基本的法制――一番基本的な法制は民法ですが、この民法は、雇用契約を労働に従事することと報酬を支払うことを対価とする債権契約と定義しています。民法の債権各論に売買、請負、委任などと並んで雇用があります。だから、労働者は企業の取引相手です。

　これは法律家であれば当たり前です。昔、星野英一先生の民法の教科書には、世の中で社員と言うけれども、労働者のことを社員と言うのはおかしいとちゃんと書いてありました。だから、法学部に行くとそういうことは勉強します。法学部へ行って労働者のことを社員と言うと、勉強していないといって怒られます。

　六法全書で社員という言葉が出てくるのは何かというと、商法――今は会社法になりましたが、有限責任社員、無限責任社員というのがあります。株式会社においては、その社員のことを株主と呼んでいますから、社員が集まったら株主総会であって、株主総会以外に社員がいたら本当はおかしいですが、でも、みんな社員と言っています。

　そういうことを言うと、それは民法の話で、労働法を知らないだろう、民法を修正しているのが労働法だと言われます。確かに修正していますが、何を修正しているのかというと、少なくとも労働組合法や労働基準法といった古典的な労働法は、企業と労働者は取引相手だという民法の枠組みを大前提にした上で、その雇用契約の内容に最低限の公的規制を加える。これが労働基準法等です。あるいは、取引相手である労働者にカルテルを認めたのが労働組合法です。そもそも労働組合は企業と取引関係にある労働力を販売する業者のカルテルです。したがって、労働者のカルテルである労働組合は独占禁止法の例外なわけです。

　何を言っているのかと思うかもしれませんが、先ほど申し上げた、最近出た私の『働き方改革の世界史』という本の第２章にサミュエル・ゴンパーズの自伝を取り上げています。ゴンパーズさんは何をやったかというと、実はアメリカでは19世紀から20世紀にかけての時期、シャーマン反トラスト法――独占禁止法ですが、これが労働組合に適用されて、労働組合はけしからん、カルテルだということで片っ端からいじめられたわけです。それに対して、我々は違うと言って一生懸命やったのがゴンパーズさんで、そのゴンパーズのスローガンが「労働は商品ではない」という言葉です。「労働は商品ではない」という言葉は、まさに労働者のカルテルをシャーマン反トラスト法で摘発するのをやめさせるためのロジックです。これがＩＬＯ憲章に入り、今日まで来ている。

　ところが、今の日本で労働は商品でないということは全く逆の意味になっていて、労働者は会社のメンバーなのだから商品扱いするのはけしからんという意味でみんな使っています。これは、その言葉を創り出したゴンパーズさんが見たら、頭を抱えて涙を流すような話です。

　ここで話が少し脱線しましたが、とにかく労働組合法あるいは労働基準法といった古典的労働法は、企業と労働者は取引相手である、労働者はいかなる意味でも会社のメンバーではないということを大前提につくられているということです。

　ところが、法律はそうですが、しかし、実際の日本の雇用システムは、それとは全く逆の仕組みになっています。つまり、日本の雇用システムと日本の労働法制の間には物すごく大きな隙間が空いているわけです。これは何かで埋めなければいけない。これを埋めてきたのが、実は判例法理です。ほかの法律分野に比べても、日本の労働法においては判例が大事だ、あるいは判例が全てだと言われるのはなぜかというと、今は労働契約法が出来たので少し違いますが、労働契約法が出来るまでの六法全書に載っている労働法典だけ見たのでは、現実の姿が全然分からない。現実の姿を見るためには判例法理を見なければいけない。

　この判例法理というのは何かというと、一言で言えば、民法１条２項、３項に載っている信義則や権利濫用法理といった法の一般原則をフルに駆使することで、ジョブ型法体系をメンバーシップ型社会の現実に適応させてきたものです。一言で言うと、「司法による事実上の立法」だと私は思っています。本来、権利濫用法理というのは、富山県の宇奈月温泉事件や山梨県の信玄公旗掛松事件など、民法の世界では非常に特殊な事案について、法律の筋だけではうまくいかないのをうまく回すために持ち出してくるものですが、労働法の世界における権利濫用法理というのは、本来の原則と全く180度違うものを常に使うために持ってくるものになっています。だから、よほどのことがない限り常に使われるものを権利濫用法理と言うのは、それこそ権利濫用の甚だしいものではないかという気も実はしますが、それを使わないと日本の雇用システムと労働法制という180度違うものの間の隙間を埋めることはできなかったわけです。

　この判例法理が数十年間にわたって積み重なり、日本の労働社会を規律する原則は、決して六法全書の条文ではなく、判決文に表れた現実社会の規範だということになっていったわけです。やがて21世紀になり、その積み重なった判例法理の一部が、今度は労働契約法という形で実定法化し、六法全書に載ってきた。そういう大変複雑怪奇な姿になっています。

　あとは、六法全書という意味からいうと、小さい六法には載っていませんが、大きい六法全書になると、さすがにいわば行政府主導の政策立法――今コロナで使われている雇用調整助成金といったものも含まれますが、こういった政策立法は、日本的な雇用システムを前提とした立法ですので、企業行動をメンバーシップ型に誘導してくるという面はありました。

　ここまでが基礎の基礎ですが、この基礎の基礎を前提として、これを頭に置いて、以下、幾つかのフェーズごとに、ジョブ型にするとはどういうことか、ジョブ型の法律の下でメンバーシップ型の社会との間の隙間を埋めてきた様々な日本型の法理をジョブ型に変えると一体どういうことになるのかということを、一つ一つ見ていきたいと思います。

　まず入口です。日本型採用法理です。これも大変特殊ですが、多くの人が誤解しているところがあります。日本の採用に関する最高裁の法理は、市場社会の大原則をそのまま確認していると思っている方が労働法学者の中にもいますが、実はそうではないということがここでの重要な話です。

　もちろん採用の自由は市場社会の大原則です。しかし、実はその市場社会の大原則は、少なくとも労働法のレベルではかなり大幅に修正されてきています。どういう観点から修正されてきているかというと、少なくとも先進諸国では、差別禁止というのが非常に大きな重要な規範です。そして、その差別禁止という規範の観点から、採用の自由に対しては一定の制限がかかるというのが、むしろある意味で常識になってきています。

　どういうことかというと、ジョブ型社会の基礎の基礎に立ち戻って考えていただきたいのですが、ジョブ型社会においては採用とはどういうことか。それは企業の中のある特定の職務に、それにふさわしい労働者を当てはめることです。採用というのは、最初にジョブがある。そのジョブにどこかからふさわしい人を持ってきてはめることです。これが大原則です。これが分かっていないと、この後の話が理解できません。したがって、初めにジョブがある。そのジョブに一番適合するのは誰かということで、人が並んでいる。そのときに、そのジョブを遂行する能力が一番高い人がいるにもかかわらず、その一番適合する人の持っている属性――人種、性別、年齢、障害、あるいは最近はやりの話でいうと性的指向、そういった諸々の差別理由があるわけですが、そういった差別感情から採用を拒否することに対しては、それは合理性がないと言って公共政策から禁止するわけです。

　差別禁止というのはそういう話だということを、日本人はほとんど理解していません。男女均等法が出来て35年経ちますが、差別禁止とは一体どういうことであるかということを、本当の意味で日本人は理解していないと思います。差別禁止というのは合理性がないという判断です。何ゆえに合理性がないかというと、ジョブ型社会の採用の原理に反するからという判断です。したがって、ジョブ型でない日本では、実は差別禁止というのは合理性という観点からの公共政策としての禁止だということは、皆さん本当の意味で胸にすとんと落ちていないと思います。分かっていないのです。「何かよく分からないけど、ぐじゃぐじゃ言われるから相手をしておくか」ということだと皆さん思っている。それは違うわけです。

　ところが、なぜそう思うかというと、メンバーシップ型社会においては、採用は全然違うことだからです。職務とは関係ない。特定のジョブに関わる債権契約の締結ではない。「人」の選抜です。その人というのは、新規採用から定年退職までの数十年に及ぶ「仲間」の選抜です。したがって、それなるが故に、職業能力とは直接関係のない属性によって差別することが許容されるわけです。半世紀近く前に出された三菱樹脂事件の最高裁判決では、まさにそういうことが書かれています。あそこには、メンバーシップ型社会における採用とはどういうことであるかということが縷々書いてある。したがって、思想信条による差別はしてもいいという話です。

　これが全てのことに関わってくるのです。この点を、圧倒的に多くの人は理解していません。ジョブ型にするというのは、生易しい話ではありません。ジョブ型と軽々しく言っている人たちが、本当にこの日本型の採用の自由を捨てるという覚悟が本当にあるのでしょうか。つまり、採用判断の是非は、そのジョブに人を就けるという観点でのみ判断される。そのジョブを遂行するためのスキルがこの程度あるからこの人を採用する。この人はそのスキルがこれだけしかないから採用しない。そのように説明しなければいけない。ジョブ型にするというのはそういうことだという覚悟が本当にあるのでしょうか。多分、日本でジョブ型と言っている人の中に、ただの一人としてそんな覚悟のある人がいるとは思えません。ここは恐らく日本の中で一番理解されていないところではないかと思います。

　解雇権濫用法理自体は、労働契約法16条に書かれているあの文章自体は、実は世界的に見てそれほど変な規定ではありません。私がかつて政府の規制改革会議に呼ばれたときに、そこにいる人から解雇権濫用法理という日本独特の訳の分からないものがあるから駄目で、あんなものは廃止すべきだと言われましたが、あの文言自体は、アメリカを除くほかの国に持っていったら、「ああ、そうだね」と言われる程度のものです。どの国でも解雇に正当事由は必要です。

　アメリカだけが例外です。いわゆるemployment at will、解雇自由原則です。したがって、解雇の話をするときにアメリカを例に持ち出すとジョブ型の中でも例外の話になるので、ジョブ型の中の原則的なヨーロッパやアジア諸国の話をしようと思うのであれば、少なくとも正当な理由、日本の規定でいうならば客観的に合理的かどうかを考えないといけない。

　しかし、客観的に合理的かどうかというのは、まさにそれぞれの国の雇用システムの実態に即して判断されるわけです。日本以外の諸国では何が客観的に合理的か、正当かといえば、それはそれぞれのジョブ型の雇用システムに即して判断するわけですから、当然のことながら整理解雇が一番正当な理由になるわけです。ですが、日本はそうではありません。したがって、結果が大きく乖離してくるわけです。

　まず整理解雇以前に、能力不足解雇について多くの人が誤解しています。日本においては、雇用契約で職務が特定されていませんから、そうすると、ある職務を遂行する能力が足りないとなれば、ほかに遂行できる職務を提供する義務が会社にはあるということになります。これは、皆さんよくご存じのセガ・エンタープライゼス事件の判決がそう言っています。それができるような教育訓練を提供する義務がある。しかし、そもそも何もできない素人を採用して、上司や先輩が鍛えてできるようになっていくというのが日本のメンバーシップ型のシステムなので、それをそのまま能力不足解雇の方程式に代入したら、そういう結論になるというだけです。

　それでもどうしても解雇したいというのであれば、よく日本の能力不足解雇の判決文を見ると、大体会社側は、この人はどうしようもない、会社内のどの仕事もできないぐらいのどうしようもない無能だと主張するわけです。会社内のどの部局に聞いても、この人は駄目だと、どこからも全て断られた。全然駄目だと。そう言わないと、論理的に一貫しないということになるわけです。だから、大きな企業になればなるほど、なかなか解雇は難しいという話です。

　整理解雇というのは、先ほど言ったように、ヨーロッパでは整理解雇が一番正当な理由の解雇です。正当な理由の解雇なので、あとは労使で協議して、どのように対処していくかを考えていくことになります。

　ところが、日本ではいわゆる整理解雇４要件で、とりわけ解雇回避努力義務の中に、残業削減、新規採用停止、配転・出向、挙げ句の果てには非正規の雇止めまで含まれています。今でも整理解雇４要件、４要素は変わっていないとすると、非正規について均等待遇だ、同一労働同一賃金だ、雇止めはけしからんとさんざん言っておいて、一方で、非正規を雇止めしろと日本の判例法理は言っているわけで、その辺はどう考えるのか、もう少し真面目に考えていただきたいところもあります。

　雇用契約と賃貸借契約はどちらも民法の債権各論に載っています。似たような契約です。どちらも賃金、家賃、工賃など、大体みんな「賃」を払います。労働力を貸して賃金をもらう。家を貸して家賃をもらう。賃貸借契約です。日本でも家という物があって、その家を貸すわけです。その家を潰す。大家さんが家を全部潰して再開発してマンションを建てるということになれば、「けしからん。家がなくなるから出ていけというのは一番許し難い」とは言わないですね。それはしょうがないですね。「大家と言えば親も同然、店子といえば子も同然で、大家だったらどこかほかに住む家を探して住まわせるのが義務だ」というようなばかなことは、さすがに日本でも言わないと思いますが、雇用契約だとなぜかそういう話になる。ということで、横道から元に戻ります。

　解雇については、何かというと、日本は解雇が厳しいと皆さん言いますが、実は必ずしもそうでもありません。懲戒解雇というタイプの解雇は世界中どこにもありますが、日本においては懲戒解雇の中で、企業メンバーとしての義務に違反した者、例えば残業を拒否した、転勤を拒否した者に対しては、懲戒解雇を逆に日本の最高裁判所は認めているわけです。そういう意味からいうと、どういう解雇が認められて、どういう解雇が認められないかということは、実は解雇の原則そのものというよりは、その解雇の原則を適用する、まさに雇用システムの在り方によって決まってくるわけです。

　ジョブ型にすることは、確かに整理解雇の可能性は高まるわけですが、しかし、逆に言うと、今までやってきた、あるいはやれてきた仕事を成績不良で解雇できるわけではありません。というと、「できない仕事に配転して、できないから解雇だ」と言う人がいますが、その人はジョブ型という言葉を全く理解していません。労働者の意に反して勝手に配転することはできないのがジョブ型です。一方、「配転拒否するような不逞な輩は解雇する」というように、配転拒否を懲戒解雇できるのは日本ぐらいです。そもそも配転する権利はありません。ジョブ型ですから。

　「ジョブ型」にするというのは、整理解雇の可能性は確かに高まりますが、成績不良で解雇できる可能性が高まるわけではありません。そもそも能力不足という言い方が不可能です。能力があるかどうかは入る前の段階で判断しているはずですから。そこのところを日本的なメンバーシップ型に浸かった感覚で、ジョブ型にすれば解雇が幾らでもできるようになると思っている。プロのほうも、コンのほうも、どちらもそういう変な誤解を持っている。

　先月、東京新聞が「ジョブ型はけしからん」という記事をでかでかと書いていて、整理解雇がやり放題、能力不足解雇もやれるということが書いてありましたが、どうもジョブ型という言葉をかなり根本的に理解していないようです。

　今の解雇の話と裏腹ですが、「ジョブ型」にするというのは、そういう日本的な配転法理が通らなくなるということです。ジョブ型というのは、雇用契約で職務が定まっているわけですから、配置転換という概念自体がそもそもないのです。もちろん労働者が同意すれば、雇用契約の中身を書き換えてほかのところに替わるということはあります。実態的には職務がなくなるときに、解雇されるのであれば、労働者の合意の下にほかの職務に替わるということは、実はヨーロッパ諸国の場合、結構あります。ただし、これはいわゆる配置転換権ではありません。基本的にはその仕事がなくなるのであれば辞めるのが原則ですが、せっかく今まで働いてきた人だから、ほかの職務に空いたところがあるので、新しい雇用契約に変えて、その仕事に就くかという判断です。

　ところが、メンバーシップ型では、そもそも配置転換が大原則です。大原則というのはどれぐらいかというと、皆様よくご存じの日産自動車村山工場事件の最高裁判決がありますが、他の職種には一切就かせないとまで合意していない限り、職種変更命令は有効だとなっています。職種の配転については、いわゆる専門職と言われるような職種についてでも、変更命令が結構有効だという判断をするのが、日本の判例法理だろうと思います。

　ほかの国に行ったら、こんなものは通用しないということがどこまで分かっているかという話です。ただ、逆に言うと、皆様、ご承知のように、今の職種に従事できなかったら労働者に対しては配置転換の義務がある。権利があれば義務があるということでバランスを取っているというのは、ある意味で当然だろうと思います。

　とりわけ配転というよりは、もう少し広くなって、企業を超えた話になると、日本とヨーロッパで全く対照的なのが、企業組織変動の話です。私自身も幾つか思い出があるのですが、私は今から20数年前に、ＥＵ日本政府代表部で書記官をしていて、そこから戻りました。戻ってしばらくした頃に、商法改正で会社分割制度が導入されることになって、そのときに労働組合の連合が、企業組織変動に対して、労働者を保護する法律をつくれという運動をやっていました。これが結果的に会社分割の際の労働契約承継法という法律になったということは、皆様もご承知だろうと思います。

　その時、私はＥＵから戻って、ＥＵ指令にはこういうものがあるという話をいろいろ書いたり、しゃべったりしていたので呼ばれたわけです。会社分割でシンポジウムをやるから来てくれと言われて行きました。ＥＵ指令の話をしてくれと言われて、「ＥＵでは、例えば会社が分割される、営業譲渡されるときに、元の会社でやっていた仕事が別の会社に移っても、ちゃんと仕事と一緒に労働者が移っていく。仕事がなくなるならともかく、仕事がちゃんとあって、そのある仕事が別の会社に移るのだったら、仕事と一緒に別の会社に移る権利がある。これがＥＵ指令で、ＥＵ諸国ではみんなそういう法律になっている」という話をしました。

　ふと気がついて、上を見ました。シンポジウムですから、上に看板がかけてある。看板に何と書いてあったかというと、「気がつけば別会社に」。自分はもしかしたら違うところに来てしまったのだろうかと。気がつけば別会社に来ているようにするのがＥＵ指令です。ところが、どうも日本では、気がつけば別会社に追いやられているのはけしからんという話をしていたようです。

　確かに考えてみれば、その後の日本における企業組織再編をめぐるいろいろな訴訟などを見ても、「自分は世界的な有名な会社に入ったはずなのに、気がついたら訳の分からないちっぽけな会社に追いやられた。けしからん」というたぐいの訴訟ばかりです。企業組織変動をめぐり労働者をどう保護するかという問題意識自体、つまり、企業組織変動をめぐる労働者保護が問題になるという点は、アメリカと違って、日本とヨーロッパは似ているわけです。ただ、似ているといいながら、気がつかなくてもちゃんと別会社に行っているようにしろというのがヨーロッパの労働組合で、気がつけば別会社になっているのはけしからんというのが日本の労働組合で、そこは大変違う。まさにジョブ型とメンバーシップ型の違いはそこだなということを20年前に痛感しました。それもジョブ型やメンバーシップ型ということを考えるようになった一つのきっかけではありました。

　幾つか脇道に入りましたが、「ジョブ型」にするというのは、こういう日本的な配転の自由を捨てることです。配転の自由を捨てることは、配転命令を拒否したからといって、「けしからん。配転命令を拒むような不逞の輩は、メンバーシップに逆らうようなやつは懲戒解雇だ」という日本社会では当たり前の自由もなくなるということだという、そこまでの覚悟が本当にあって、皆さんジョブ型と言っているのかということです。

　この辺は２年前の労働基準法の改正で少しだけ変わりましたが、それまでは日本の法定労働時間は48時間が40時間に短縮したと言いながら、本質的に言うと、それは労働時間そのものの上限ではなかったわけです。法定労働時間というのは何かというと、そこから残業代が付く基準にすぎない。だから、労働時間に関する判決と称するものが今でも山のように出てきていますが、そのほとんどは労働時間に関する判例というよりは、残業代に関する判例です。つまり賃金の判例です。労働時間がどうあるべきかという話は、そこにはほとんどありません。

　日本では、本当の意味での労働時間に関する判例は、全くないとは言いませんが、ほとんどないのが実態ではないかと思います。日本で労働時間の判例と称しているものの圧倒的大部分は、実は残業代の判例にしかすぎないと思っています。

　中に、労働時間そのものが問題になった判例は幾つかありますが、それも大体話がねじれています。例えば非常に昔のものですが、労働組合が争議戦術として、36協定がない中での休日出勤一斉拒否闘争をやりました。これに対して会社が懲戒解雇した。ところが裁判所はその懲戒解雇を適法と認めた。二重、三重、四重に話がねじれていて、どうしようもないのですが、とにかく休日出勤するのは当たり前です。当たり前だから一斉拒否闘争が争議になるわけです。それを36協定がない中でやるのは、労基法違反にならないようにしたわけですが、それが懲戒解雇に値する。ねじれにねじれて一々解きほぐすのも面倒くさいですが、とにかくこれが日本的な労働時間法理だということです。

　あるいは、これは今でも時々出てきますが、少数派組合の組合員に残業をさせないのが不当労働行為だというのは、今でも確立しています。とにかく残業する権利を侵害するのがけしからんというのが日本の労働時間法理で、これもほかの国の人に話をしてもなかなか理解が及ばないところです。

　あるいは、ようやく少しまともになって、労働者が残業を拒否するという話になると、残業命令を拒否して始末書の提出も拒んだそんな不届きな労働者を懲戒解雇するのは何ら問題はないと、日本の最高裁は認めているわけです。

　とにかく日本の労働時間に関する判例法理は、どれを取っても外国人に説明すると、恐らくみんなcrazyと言うような話ばかりですが、なぜかそういう話は全部すっ飛んで、最初のほうで見たように、「労働時間ではなく成果で評価する」という変な話になるわけです。そうではなくて、むしろその逆だということを、日本の多くの人たちは一体どこまで理解しているのかということです。これもこの後のパネルディスカッションでは、一つのトピックになるのではないかと思います。

　なぜそういうことになるかというと、雇用契約が空っぽになってしまう、単に地位を設定する契約になってしまう、いわば「空白の石板」になってしまうと、それに代わって具体的な雇用条件を定める仕組みが必要になるわけです。その役目を果たしてきたのが就業規則であり、したがって、就業規則が雇用契約関係の根本規範としての機能を果たしてきた。

　就業規則はどういう役目を果たすかというと、雇用契約を締結するということは、就業規則に縷々書かれた事項を一括して合意したものとみなされる。これに基づいて、今まで見てきたような労働条件や人事異動の弾力性、あるいは業務命令権の広範さが承認されるという仕組みです。

　ご承知のように、この就業規則優越システムを明言したのが、これももう今から半世紀以上前の秋北バス事件の最高裁判決ですが、実はこの射程は定年の話だけではなくて、今まで見てきた配転法理であれ、残業法理であれ、全て就業規則に根拠がある限り、この就業規則法理が基底になっています。いわば配転も残業も就業規則で包括的に合意している。

　「ジョブ型」にするというのは、雇用契約に代わって万能の機能を果たしている就業規則が、その地位から転落するということです。もはや就業規則は王様ではない。王様になるのは雇用契約です。個別雇用契約で物事を決めることになるわけです。本当にその覚悟があるのかということが多分、軽々しくジョブ型と言っている人たちに問われている一番重要なところではないかと思います。

　そろそろ最後ですが、今、流行している「ジョブ型」論というのは、今まで見てきたようなジョブ型とは何かという認識論的基礎の基礎がほぼ欠落しています。そして、メンバーシップ型の常識の大部分、今まで見てきたような採用法理から始まって様々な特殊日本的な判例法理の常識の大部分を無意識に――意識していたら少しは疑問に思いますが、それは常識だからということで、それが判例法理だということすら認識もせずに、世の中はこういうものだという形で常識としてどっぷりと浸かってしまって、それを前提として、そこにジョブ型のごく一部の特徴――整理解雇がしやすいといったことはそうかもしれませんが、ごく一部のジョブ型の特徴――成果主義で判断するというのはジョブ型の中のごく一部の上澄みの特徴ですが、あるいは何らジョブ型と関係ないようなものすら、適当につまみ食いして、かき混ぜて、もっともらしくでっち上げた商品、これが新商品ですということで売り込もうとしている商品、それが今、世間で流行しているジョブ型論ではないかという感じがします。

　本気で「ジョブ型」にする気があるのであれば、それこそ今までメンバーシップ型の下で享受してきた、今まで見てきたような入口から出口までの人事労務管理の自由を、どこまで捨てる覚悟があるのかということを問い直すべきだと私は思います。

　問い直して、それでもいいと言うならいいですが、ですが、問い直した結果、多分ふわふわジョブ型論とは違い、「ジョブ型」というのは、実は今まで思い込んできたようなものとは全く違い、日本的な柔軟性が欠落した、物すごく硬直的なシステムで、企業側の自由になるものがなかなかない、雇用契約で決まってしまっていて、それを勝手に変えることが難しい、解雇すら思っているほど簡単なものではない、仕事がなくなるというのでない限り、そんな簡単に解雇すらできるものではない、そういうことをきちんと認識した、そういう認識論的基礎をきちんと持って言うのならいいですが、そういう認識論的基礎がすっぽり抜けたまま、ふわふわとした、すごくいいとこ取りしたようなジョブ型論は本当に、いい加減ごみ箱に放り込んでほしい。そんなジョブ型論を毎日、日経新聞を開くたびに見るというのは、もう飽き飽きした、というのが、私が今、感じているところです。

　途中いくつか脱線したところもありますが、「ジョブ型」について今、論ずべきことの基礎の基礎は大体お話しできたかと思います。とりあえず私からのお話、キーノートスピーチに当たる部分はここまでです。

講師・濱口　まず必要があるのかと言われると、かなりの程度、疑問を持っています。もう少し正確に言うと、今日の私の先ほどの話の中では日立が出てきましたが、日立は本気でしょうし、かつ、相当程度ちゃんと分かった上でやろうとしているのだろうと思います。ただ、周りのマスコミが分からないままいろいろ報道しているということでしょう。ただ、日立のようなところは、非常に少数派ではないかと思っています。

　日立、あるいは名前が挙がっている幾つかの企業は、基本的にはグローバル化が最大の動機だろうと思っています。先ほどの記事でも「世界30万人をジョブ型に転換」という訳の分からないことを言っていますが、要するに、残りの14万人はジョブ型で生きていて、日本だけがメンバーシップ型でいいのかという問題意識だろうと思います。そこは、私は非常によく分かります。まさにグローバル企業として生きていく以上は、いかに出発点、本社が日本にあるからといっても、グローバルスタンダードでやっていくと覚悟を決められたのだと思います。ただ、それはそんな生易しい話ではないだろうと思います。

　日立が本気だろうと私が思うのは、実は日立の会長だった中西さんが今、経団連の会長としてジョブ型を目指す運動を牽引されていらっしゃいます。それが相当程度本気だろうなと思うのは、実は社内の雇用管理の話だけではなく、大学を集め、学長たちを集めて、学校から企業への移行のところまでジョブ型に変えていこうということを言われているからです。

　ただ、ここからは若干、皮肉交じりの言い方になりますが、そこを取り巻いている方々はどこまで本気なのか。「中西さんが何かワーワー言っているから付き合っておくか」というのが実は相当程度、本音ではないかという気がしますし、付き合っている大学も、「日立は本気かもしれないけれども、うちの学生をみんなジョブ型にしたら、ほかの会社はみんなそれで採ってくれるのかというと採ってくれないだろう。だったら、適当に口先だけ付き合っておこうか」というのが、恐らく本音ではないかと思っています。

　そういう意味からいうと、正直に言って、そこをどう評価するかというのは多分いろいろな観点があると思いますが、本気であるのは確かかもしれないですが、それが本当にうまくいくかどうかは分からない。ましてや、それでもって日本社会全体を変えようとする動きは成功の見込みはかなり少ないのではないかと私は思っています。

　２種類のうち１つ目は、本当の意味でのジョブ型にしようとは実は思っていない。本当の意味のジョブ型というのは、つまり、入口から出口まで全部ジョブ型に取り替えてしまう。そんなことは考えていない。だから、一番分かりやすいのは、新卒採用をやめて、基本的にジョブ型採用にしていくかというと、そんなことは考えていないだろう。それが圧倒的マジョリティだと思います。

　では、彼らは何をジョブ型と言っているかというと、多分、次のところの大きな一つのトピックになると思いますが、20年前に大々的にぶち上げて失敗してしまった成果主義のいわばリベンジを図っているのではないかと思っています。そういう意味からいくと、例えば先ほどの日経新聞の記事でも、「労働時間ではなく成果で評価する」というのは、私が先ほど言ったように、そもそものジョブ型の議論からすると、100％間違っているわけではないかもしれませんが、95％は嘘だという話です。ですが、実は今年の初めから日経新聞がジョブ型と書くときには、必ずこれが出てきます。つまり、よほど成果主義がやりたいのだろう。成果主義と言うとギラつくし、20年前に失敗しているし、もっと格好良さそうな言葉はないかということで、ジョブ型に飛び付いている。今ジョブ型と言っている企業の相当部分は、実はこれが本音ではないかと思っています。

　それをどう評価するかというのは、実は正直、なかなか難しいところで、ジョブ型を論ずる立場からすると、「何を訳の分からないことを言っているんだ。このばか者」と言いたいところはあります。ただ一方で、企業の人事管理の観点からすると、そこに一定の合理性があるのは確かだと私は思っています。

　つまり、かつての成果主義がなぜ失敗したかというと、メンバーシップ型を全くそのまま残したまま成果を評価すると言っても、何の成果を上げたか、上げていないかというその基がないわけです。それを目標管理と称して、これが目標だというのをいわば無理やりでっち上げて、押し付けて、これができていないと。そんなやり方をしてうまくいくはずがないので、そこを少し反省して、ジョブ型と称して、ジョブディスクリプションにこう書いてあるというように一応、形をきちんと整えて、それを評価しているという形を取る。

　確かにジョブ型の世界でも、上澄みの人たちはそういう形で業績評価しているわけですから、形としてはそれに近づくわけなので、そういう意味では全く批判するだけでもないのですが、ただ、あまりそれをジョブ型と、いかにもそれがジョブ型の全てであるかのような言い方で振り回されると、「ちょっと待ってくれ」と言いたくなるというところはあります。

　もう一つ、あります。もう一つというか、これはあると言っていいのかどうか、分かりませんが、実はそんなことすら考えていなくて、ただ、毎日、日経新聞を開くとジョブ型と書いてある。「やっぱりこれからはジョブ型だ」と。ジョブ型とは何だと言われても、実はよく分からないけれども、ジョブ型だと。大変失礼かもしれませんが、そういうレベルのほうが実は多いのではないかと推察しています。

　ただ、それはもうどうしようもない話なので、むしろ実質的に一番大きな割合を占めているのは、実は成果主義のリベンジをジョブ型という看板を掲げてやろうとしているところではないかと思っています。

講師・濱口　まず、最初に言われた、どのレベルかということでいうと、ジョブ型にしろ、メンバーシップ型にしろ、中くらいの労働者層を想定した議論です。中くらいというのはどういうことかというと、ハイエンドではない。ローエンドでもない。世界中どこの国を取っても、ここが一番安定した世界です。つまり、そんなに動かないわけです。だから、外部労働市場と言ったときに、やたらに流動しているようなイメージで言うのは、あまり正しくないと思います。アメリカは一番流動的ですが、それにしてもミドルのところはそんなに動かない。それは、ジョブがある限りです。ヨーロッパのほうはより動かない。

　ただ、動かないといっても、ジョブがきっちりとある限りということです。先ほどの私の言い方は、もしかしたら若干誤解させたかもしれませんが、ジョブはそんなに動くものではありません。むしろ今、世界的に問題になっているのは、そのジョブが第４次産業革命でどんどん崩れていくのではないかということで大騒ぎしているので、むしろ20世紀の歴史をたどると、ジョブがあるから安定しているというのが世界中どこの国でも一般的なイメージでした。

　それを前提にして言うと、外部労働市場というのは、何かあったときには動くという話であって、しょっちゅう動いているという話ではない。ただし、しょっちゅう動いていなくても、その人がどういうポジションにあるのかということについての評価軸が、基本的に企業を超えて存在しているということだろうと思います。これは先ほどのドイツの産別はそうですし、アメリカの場合、組合は産別であっても交渉は企業別にやりますが、とはいいながら、ジョブというのは基本的には企業を超えた社会的な存在としてあるわけです。逆に言うと、だからこそ、社内外に対してこのジョブについて募集しますと言うと、社内外から応募してくるわけです。そういう意味からいうと、共通性、普遍性がある。それが、外部労働市場があるということの意味だと思います。

　実際に動くのは、アメリカはある意味でしょっちゅう動いているところがあると思いますが、実際にジョブをまたいで動くというのは、実は特にヨーロッパの場合、それほどあるわけではない。一般的なイメージと逆ですが、日本は外部労働市場がないとよく言われますが、逆に言うと、内部に市場があるわけです。内部労働市場があって、その中でまさにありとあらゆるジョブをぐるぐる回っていってしまうわけです。逆に言うと、そんな内部労働市場がないのがジョブ型だと考えたほうがいいのではないか。

　実を言えば、ハイエンドの、まさに今、日経新聞が言っている「ジョブ型」で想定しているようなハイエンドの世界は、ジョブ型の中でも、変わった世界です。つまり、ジョブディスクリプションに書いてあることさえやっていれば安泰だという意味でのジョブ型とは違った世界です。そこでは、ジョブディスクリプション自体が包括的、抽象的であるが故に、これさえやっていればというよりは、きちんといろいろなことを、どんどん手を伸ばしてやっていかなければいけないし、その結果で評価される。そも意味では、ジョブ型社会の上澄みの方がむしろ、純粋の欧米のミドルクラスのジョブ型の人たちに比べると、行動パターンは日本のメンバーシップ型に近い面があると思います。

　逆に言うと、日本は、ヒラに対して、課長になったつもりで働け、課長に対しては、部長になったつもりで働け、部長に対しては、社長になったつもりで働けと言いますが、ジョブ型社会ではそれがないわけです。ヒラはヒラ、課長は課長、部長は部長のジョブだけをやる。ただ、上のほうになればなるほど、そのジョブは非常に幅広く包括的で、いろいろなことをやらなければいけない。だから、逆なので、日本が変わっているわけです。日本は、係員、島耕作が、社長、島耕作になったつもりで行動する。これは、ジョブ型の世界ではあり得ないことです。

　ただ、それではジョブ型の上のほうはメンバーシップ型に近いのかというと、少し違うのは、包括的な幅広いことをやるという意味ではメンバーシップ型に近い面はあるのかもしれませんが、上のほうも上のほうで、そういう外部労働市場で、上同士で動いていくわけです。多分、動くという意味では上のほう、経営管理層に近いほうが、まさにそういうマーケットがあって、どこかで成果を上げた人間がヘッドハンティングされて、どこかへ動いていくという世界になる。そういうのが日本には全くないですから、市場があるか、ないかという意味では、全く違うのだろうと思います。

講師・濱口　今日のお話は、どちらかというと企業の雇用管理に着目して、そこからの観点で見ましたが、雇用システム論という観点からすると、実は社会全体の話になります。とりわけ非常に重要なのは教育システムとの関係で、日本の教育システムと雇用システムはお互いに非常に密接に絡み合っているというだけではなく、相手がこうであるから自分はこうなっている、自分がこうなっているから相手もこうなっているという鶏と卵のような状況になっています。

　日本の企業はメンバーシップ型で、このジョブのこのスキルがある人ということは全く考えずに、ただ、素人として入ってから上司や先輩に鍛えられて、どんどん成長していく。その仕組みを前提として、学校の方も、今このジョブができる人を育てるのではなく、何でもできる可能性のある素材を育てて企業に提供していくという教育の在り方に特化していったわけです。これはいい悪いではなく、日本の雇用システムを前提とした教育システムの進化として最適化したわけです。

　そうなると、逆に企業のほうも、このジョブのこのスキルを持った人はいませんかという求人を出しても、レベルの低い人しか応募してこない。なぜなら、優秀な人間ほど何でもできる可能性のある一般教育の方向に行くわけです。このジョブのこのスキルを身に着けるという教育コースをたどった人間は、相対的にレベルの低い人間だとなってしまう。だから、ジョブ型の採用をしようとすると、レベルの低い学生をつかんでしまうのです。

　比喩的に言うと、日本のメンバーシップ型の教育と採用の在り方というのは、ｉＰＳ細胞方式です。ｉＰＳ細胞は何にでもなる。今は何でもないけれども何にでもなる。ｉＰＳ細胞を手に付けたら手になる、足に付けたら足になる、頭に付けたら頭の細胞になっていく、そういう何にでもなる潜在力を持ったものとして、日本の教育システムは育てていく。

　その中で、これしかできませんという形で育った人間は、レベルの低い素材だということになってしまいます。お互いに企業の側も、学校の側も、そのシステムの中で最適化しようとすればするほど、よりメンバーシップ型に特化した形になってしまうのです。

　それを中西さんは変えようとしているようです。しかも、日本社会に対して、転換しようという話を提起している。この動きが、数年前に文部科学省でＬ型大学、Ｇ型大学という話がありましたが、そういう話につながっていくわけです。しかし、私は正直にいって、とても日本社会全体が現に最適化している、一種の均衡に達している姿を変えるだけの力はないのではないかと思っています。

講師・濱口　ジョブ型になったらと言っても、日本の企業の圧倒的大部分が考えているジョブ型というのは、成果主義のリベンジでしかない。つまり、採用から、若い頃にＯＪＴで育てていくというところまで全取っ替えしようなどとは恐らく思っていないのではないかと思います。そうではなくて本当にジョブ型になったらどうなるかというと、そもそも日本的な意味での能力不足解雇という概念自体がなくなると思ったほうがいいと思います。

　つまり、先ほども述べた通り、日本語でいう「能力」、日本の労務管理でいう「能力」というのは、ほかの国には全く通用しない言葉だと思います。いやいや外国にも「能力」という概念はあるだろうと思うかもしれませんが、概念としてあるのはスキルです。スキルというのは、具体的な特定のジョブという概念があり、その特定のジョブについてスキルという概念がある。そのスキルがあるかないか、あるいはどの程度かという概念はあります。

　ただ、これが解雇の理由になるかというと、実は非常に難しいのです。なぜかというと、そもそも入口が全然違います。ジョブ型の世界では、まず初めにジョブありきです。そのジョブにはジョブディスクリプションが書かれている。ということは、当然それに見合うスキルを持った人間だけを採用するという話になっています。そのジョブの募集に対して応募してきた人を、面接して採用するわけです。とはいえ、面接だけで本当にスキルがあるかどうかは分かりません。採用したけれども、やらせてみたら、全然仕事ができない。これは世界中どこでも、幾らでもあり得ます。そうしたらどうなるかというと、これはスキル不足であり、スキル不足故に解雇というのは十分あります。

　実はここで改めて考えていただきたいのは、試用期間は何のためにあるのかということです。日本にも試用期間はあります。労働法の教科書を見ると、試用期間についていろいろと書いていますが、あの試用期間というのは何を見ているのかというと、スキルではありません。一番典型的なのは、先ほど見た三菱樹脂事件で、実は試用期間満了の本採用拒否ですが、これはスキルと関係ありません。つまり、日本にも一応、試用期間はあることはありますが、いかなる意味でもそれはスキルと関係ない。

　本来、試用期間というのは何のためにあるかというと、この仕事ができると言ったから、採用したけれども、やらせてみたらできなかった。そういう人を解雇しやすくするために試用期間があるわけです。だから、試用期間中はスキル不足で解雇することが認められているというか、むしろそれが本来の使い方です。

　ところが、日本では試用期間だからと言って能力不足で解雇できるかといったら、できないでしょう。逆に試用期間中は、入ったばかりだからできないのが当たり前だというロジックになってしまうわけです。だから、日本には試用期間は形式的にはあるけれども実質的にはない。あるいは、別の目的のために使うためにあるだけであって、本来の意味での試用期間はない。要するに、日本にはジョブがない、したがってスキルもないということだと思います。

　では、ジョブ型社会で、試用期間が過ぎて本採用した人間をスキル不足で解雇できるかというと、なかなか正当な理由にはなり得ない。なぜなら、本当にスキルがないのだったら、試用期間中にちゃんとそれを判断して首にしていなければいけない。試用期間を徒過してずっと働き続けて、場合によっては５年も10年もその仕事をずっとやらせておいて、今さらスキル不足だと言えるかというと、基本的にそれは言えません。

　ここで、「その仕事はできるかもしれないけれども、ほかの仕事はできないだろう」と言い出したら、それはジョブ型の世界ではありません。ジョブ型は硬直的で勝手に変えられない。もしその人がほかの仕事に替わったとしたら、それは本人がそれに応募したからです。最初に入って、試用期間が終わってずっと仕事をしていた人が、「別のポストが空いたからそれに就きますか」と言われて、「分かりました。就きます」と言って、やらせてみたら駄目だったというのはあります。それは解雇の正当理由になると思いますが、ただ、普通、そういう場合にはどうするかというと、空いていれば元のジョブに戻します。元のジョブに戻して給料も元のジョブに落ちる。

講師・濱口　どうですかね。場合によると思います。ＩＴの世界はあまりにも物すごい勢いで進んでいくので、今まであまり例がないと思います。一般的に言うと、技術革新があって、求められるスキルのレベルがだんだん上がっていくということは一般的によくあることで、それが漸進的に進んでいく限りは、ＯＪＴで対応していくのでしょう。ＯＪＴという言葉も、別に日本でつくった言葉でも何でもなくて、今働いているジョブで求められる水準が徐々にだんだん上がっていくときに、仕事をしながらスキルを上げていくというのは、一般的に見られることだろうと思います。一方、断絶的な変化があって、同じ会社でも、違うジョブにがらっと変わっていくということになると、辞めてもらうこともあるでしょうし、あるいはどこかで抜本的に教育訓練してきて新しいジョブに就くということもあるでしょう。そこはケース・バイ・ケースだと思います。

　今、大澤さんが言われたＩＴの世界は、非常に進歩が激しいので、今言われたようなことが出てくるだろうと思いますが、普通の仕事の世界では、技術進歩に追いついていくのが普通だと思います。それは、同じジョブの中で上がっていくという話ではないでしょうか。ＩＴの世界では、もしかしたらそうでないのかもしれませんが。

講師・濱口　基本的に言うと、ヨーロッパ、特に大陸ヨーロッパは、そもそも労働組合が産別で、産別で交渉して協約を結ぶという形があるので、そういう意味からいうと、いわば労使交渉主導型です。これは元をたどれば中世のギルドに行くのかもしれません。アメリカはそういう産別交渉はないので、マーケット主導です。ただ、マーケット主導というのは、企業が好き放題にできるわけではない。マーケット主導で、しかもヨーロッパに比べると人が流動的に動くので、どの企業も同じような形でジョブをつくっておかないと、人がうまくはまりに来てくれません。しかも、それぞれのジョブの値付けの仕組みも、勝手に各企業がやるわけではなくて、アメリカの場合、ヘイ・システムといった形でまさにマーケット主導で、世の中にはこういうジョブがあり、それはこういう値段だというのが決まっている。そういうことで、プライステーカーかプライスメーカーかという意味からいうと、ヨーロッパとアメリカではスタイルは違いますが、どちらも自分がプライスメーカーになれるわけではないと思います。

　本当に最先端で、ほかの企業がなかなか追いついてこないような先端的な分野であれば、まさにその先端企業が自分のところにしかないようなジョブをつくっていくというのはあるのかもしれませんが、ある程度確立したところでは、社会的に確立したジョブで物事を決めて動かしていくというようにならざるを得ないのではないでしょうか。つまり、このジョブに人を募集しますということ自体が、社会的通用性のある形で人を募集するということでしょうから。

講師・濱口　整理解雇というか、ここ10年ぐらい、はやった言い方で言うと、リストラという片仮名４文字で、英語のもとはリストラクチャリングですが、日本ではリストラというと大変邪悪な、悪意に満ちた言葉になっています。ところが、これがヨーロッパ人にとっては実は一番理解できない点です。

　私はかつてＥＵ代表部に勤務していましたが、その後、日本に戻ってからも日本とＥＵとの間の労働シンポジウムに何回か出たことがあります。そのテーマは、開催するほうが決めるわけです。たまたまヨーロッパのほうで数年前に開催したときにＥＵ側が提示してきたテーマがリストラクチャリングでした。これを見て日本側が大変驚き慌てて、なんでリストラなどという危ないテーマを取り上げるのかという感じでした。

　ところが、ＥＵ側から見ると、全然危ないテーマではない。市場も産業もどんどん変わっていく中で、リストラクチャリングはどうしてもせざるを得ない。そのときに政労使でどのように対応していくのかという話をしたいということでした。日本側の慌てふためきようと、ＥＵ側の政労使の感覚の違いを非常に痛感しました。

　ちょうどその時、フィンランドのノキアという会社が、その少し前までは世界最大の携帯電話の会社だったのが、あっという間にシェアを下げて、携帯電話から撤退してしまったわけです。一大リストラクチャリングをやったばかりのノキアに行ったのですが、面白いことに、ノキアは会社側だけではなくて労働側、組合側も、いかにノキアという会社の一大リストラクチャリングの中で会社と協力して対応したかを語るのです。非常に多くの人の仕事がなくなるわけですが、ノキアとしては別に会社全体が収縮するのではない。携帯電話を作ることから、情報通信インフラを世界中につくっていく事業に大幅に転換していく。まさに言葉の正確な意味でのリストラクチャリングを目指していました。

　しかし、求められる人材は大分違います。したがって、中にはそちらに移っていく人もいますが、なかなかそうはいかない人もいて、いかに退職して新しいところに移っていくように世話をするかということについて、組合側も会社と協力しながら、一生懸命これだけやったということを縷々説明するわけです。

　つまり、彼らにとってリストラクチャリング、リストラというのは、病理ではなくて生理です。だからこそ、日本とのシンポジウムでトピックとして取り上げて、政労使が並んでいるところで、いかに我々はこういうことで一生懸命きちっとやったのかという話をする。

　それに対して、問題になったケースがあります。ちょうど私がベルギーに住んでいたときに、当時のゴーンさんがトップだった頃のルノーが、ベルギーにあった工場を閉鎖しました。これはもちろん経営判断だと思いますが、それを全く何も言わずに、ある日いきなりやった。だから、ベルギーのビルボールド工場で働いている人たちはみんな、朝、新聞で、ルノーのトップが工場を閉鎖すると言ったというのを見て、激怒したわけです。これは結構大騒ぎになって、裁判にもなって、結局、後付けでいろいろ世話をするといった話になりました。

　でも、要するに経営判断として閉鎖するとなった以上、それはどうしようもないというか、それを前提として、しかし、それに向けてそこで働いていた人たちがちゃんと再就職できるところまで面倒を見る。それをルノーがしなかったから騒ぎになったわけです。

　それが制度として、仕組みとして一番完備しているのは、スウェーデンだと思います。スウェーデンでは再就職援助を労働組合がやっています。しかし、組合が自分でやるのではなくて、組合が人材ビジネスの会社に委託してやります。しかも、幾つかの人材ビジネスの会社を使って、レーティングして、組合員をきちんとやったところに対して次も契約するという仕組みです。それは、ＪＩＬＰＴでウェーデンのことを研究している研究員が現地に行っていろいろ調べています。

　何を言いたいかというと、リストラというのは病理現象ではなくて生理現象であるということです。もちろん痛みは当然あるので、その痛みをきちんと処理するべく労使で協力してやっていく。そのために労使協議をやるという仕組みです。それに対して、病理現象もある。病理現象とは何かというと、そういうリストラではなくて、むしろ能力不足解雇と称するものの方です。あるいはやり方が気に食わないといったことはあるのでしょうね。そういうのは結局、裁判沙汰になる。ヨーロッパでは基本的に解雇は金銭解決ですし、しかも法律で大体何か月分と決まっています。勤続何年だから１年分だ、２年分だというのを払って、そういう形で解決していく。これは正当でない解雇だから、そういう形になるわけです。

　いわば、良い解雇、悪い解雇という言い方が適当かどうか、分かりませんが、良い解雇、悪い解雇の感覚が、日本とヨーロッパではひっくり返っているのです。このことは、ヨーロッパにいたときも感じましたし、その後もいろいろな経験を通じて、痛感しているところです。

講師・濱口　そもそも解雇権濫用法理自体は非常に普遍的な書き方をしているわけで、それはまさに日本の社会が本当にジョブ型になったのであれば、当然のことながら何が客観的に合理的か、何が社会通念上相当かといえば、その判断が変わるのは、ある意味で当たり前だろうと思います。

　ただ、とは言いながら、今ジョブ型と言っている人たちの頭の中にあるイメージのジョブ型では、何ら変わったことにはならないだろうと思っています。そういう意味では、今ジョブ型だと言っているだけで整理解雇法理が変わるかというと、全然変わらないだろうと思います。

講師・濱口　両面あると思います。両面というのは、あくまでも判例法理は個別ケースの積み重ねでしかないのであって、どこかに普遍的な正義があって、その正義が下りてくるものではないはずです。そうであれば基本的には、企業がどのような人事管理をやっているかということの従属変数でしょう。従って、その企業が本当にジョブ型で、採用から退職までことごとく、中の制度まで全部ジョブ型で動いているということを前提とすれば、あくまでも解雇権濫用法理の一コロラリーにすぎない整理解雇法理の在り方も当然、変わって然るべきだろうと思います。

　ただ、さはさりながら、労働法の教科書でも、あたかも個別事案の積み重ねとしての法理が普遍的な真理として下りてくるというような書き方をしていることから、そういった教科書で勉強した裁判官が単純に方程式に代入するような判決を下すと、個別企業がどういう人事制度をとっているかということは一切無視して、天下り的に判決を下すこともあるかもしれない。それは裁判官次第ですが、原理的に言うと、先ほど言ったように、変わってしかるべきです。

　ただ、正直に言って、日本の企業が本当の意味で、入口から出口までがらっと全部ジョブ型に変わってしまうということは、ほとんどあり得ないでしょう。そうすると、整理解雇法理の適用の在り方が大きく変わるということは理論的にはあり得ても、現実的にはかなりその可能性は乏しいのではないかと思います。

　１つ目は、まさにジョブ型のところだけ切り出す。つまり、職務に着目してジョブ型のところだけ切り出す。恐らくそれは、むしろレベル的にはハイスキルなところという形で切り出す形が考えられるだろうと思います。その場合は、まさに１国２制度のようなものだというロジックがより通りやすいと思います。今は香港の１国２制度が大分揺らいでいますが、本当の１国２制度であるならば、ちゃんとジョブのスキルに着目して採用され、それに着目して処遇されてきた人だから、当然のことながら、それをメンバーシップ型の感覚と同じようにやるわけにはいかない。まさにこれぞと見込んでそのジョブに就けた人が、そのジョブがなくなれば当然、解雇になるというロジックがより認められやすいだろうとは思います。そこは、実態をきちんとそうしているのであれば、そういうロジックは通るだろうと思うし、通るべきだろうと私は思います。

　２つ目は、どちらかというと、先ほどの成果主義のリベンジのようなジョブ型で、これは結局、対象は普通の人で、言い方は若干語弊がありますが、古びたｉＰＳ細胞のようなものです。ｉＰＳ細胞はどこに貼り付けても、みんなそこの細胞になるからいい。ですが、古びたｉＰＳ細胞は、なかなかそこになじまずに、手にくっ付けても手の細胞にならないし、どこにやってもなかなか使い物にならない。正直に言って、今の日本の企業で一番困っているのは、実はそれだろうなと思っています。これをどうするか。「働かないおじさん」というような言葉があったりするわけです。成果主義だと言っても、成果が上がるような人ではないだろうという感じもします。

　彼らを首にはできないし、とはいえ年功制でどんどん上がっていくのは困ったものだから、何とかしたい。正直言って、そこは非常に同情的です。つまり、成果主義のリベンジをやりたいという企業の意図そのものは大変よく分かります。分かりますが、これは結局、メンバーシップ型を基本は維持していることのツケをそこで払っているのです。

　どうしたらいいか、正直、なかなか難しいですが、そういう成果主義のリベンジ的なジョブ型を全否定はしません。一種の擬似ジョブ型――えせジョブ型と言ってもいいですが、そういう古びたｉＰＳ細胞になったのを、ジョブ型だということにして、実際にそのジョブに固定して、その固定した賃金だけをずっと払っていくという仕組みはあり得るだろうと思うし、報酬管理政策としてはあっていいだろう。

　ただ、そういう人について、解雇という観点から見て、ジョブ型なのだから整理解雇が正当だという言い方でできるかというと、それは難しいだろう。つまり、彼らは元々若いときにｉＰＳ細胞として採用していろいろやった挙げ句、古びて使えなくなった方です。それを擬似ジョブ型に押し付けたわけです。もちろん当然、合意でやるわけですが、いわば入ったときの約束からいうと違う約束を結び直した形になっているので、それを純粋のジョブ型の原理で、この仕事がなくなったから整理解雇だと言えるかというと、それは同じように成果主義で、あまり給料をやらないで済むようなほかの仕事に回せということになるのではないか。

　それはやはり擬似ジョブ型であり、報酬管理上はジョブ型であるかのように扱うということであって、根っこのところがジョブ型になっているのではないと判断されるのではないか。ということは、日本の企業の大部分においては、擬似ジョブ型はあり得ても、整理解雇までががらっと変わるような意味での本当のジョブ型にはならないのではないかと思います。

　つまり、先ほど申し上げたように、ジョブ型というのは、採用する時点で評価しているので、採用した後の評価は普通のジョブの場合にはむしろない。要は、ジョブディスクリプションに書いてあることをちゃんとやっていればいい。ちゃんとやれなければアウトだし、ちゃんとやっていればジョブに付けてある値札どおりの金額を払うだけなのであって、採用した後で価格が不定であるなどということ自体が、ジョブ型の世界ではありえない。そもそも、ジョブ型は定価制です。普通の商品にはみんな定価が付いていて、その定価を払うだけです。

　ただ、上のほうのハイエンドのジョブになると、ジョブディスクリプション自体が非常に包括的で、普通のジョブが定価制の種類債権とすれば、一個一個に値段が付く特定物債権のような面が出てくる。だから、一つ一つ成果を見て、いわばその都度、値付けするところが出てくる。これはジョブ型からするとむしろ例外です。

　ところが、経営管理的な仕事になれば、当然のことながら、むしろ特定物債権的なところがあるし、その都度の成果で評価する。だから、成果主義はジョブ型の中に含まれていますが、むしろ例外として存在する。

　メンバーシップ型ではヒラ社員までみんな査定するというのは、ジョブ型では例外的な、入った後の評価が全員にあるということです。逆に言うと、入る前にあまり評価しないという話であり、そこが最大の違いです。

　では、日本で成果主義というのは何を意味しているのかというと、日本の評価なるものが成果ではなく、能力や情意の評価であったことを見直そうという話でしょう。これは、能力という言葉の意味が日本では独特であるということが重要です。なぜ古びたｉＰＳ細胞に高い給料を払い続けているのかという話です。職能資格制の大原則は、能力は毎年、上がることはあっても下がることはないわけです。しかも、明らかに若い頃は何でもやっていたけれども、位が上がっていくと、年功昇進、年功昇給していくと、そのポストに向いていないと分かっている人間をも処遇しなくてはいけなくて、周囲の不満も出てくる。そこで、成果主義だということになる。

　その際、能力は封印するしかないと思います。擬似ジョブ型ですが、あくまでもあなたのジョブはこれだと定める。そこを納得させるところで合意が必要ではありますが、そうしたら、その仕事がある限りはその仕事の値段を払っていく。ただし、本当のジョブ型ではないので、首にできるかというと、基本的にはできないと思います。

　最初に申し上げたように、日立のようにグローバル化で、意図として本当にジョブ型にしようと思っている企業は、ごく少数であって、今ジョブ型と言っている企業の大部分は、成果主義のための擬似ジョブ型を想定しているのでしょう。

　別に擬似ジョブ型が悪いとは言いません。処遇の問題についていうと、擬似ジョブ型で自動昇給をやめて、その人のできる程度の仕事に就けて、そのできる程度の仕事の定価だけを払うという話です。擬似ジョブ型といえども、一応ジョブ型のロジックに合っていなければいけません。「お前はあんなハイレベルの仕事は到底できないので、この程度の仕事をずっとやっていけ。この仕事だから、この仕事の定価だけ払う」という話にするということです。それはあり得るだろう。ただ、それはそれだけの話であって、雇用管理システム全体がジョブ型になっているわけではないということだと思います。

講師・濱口　基本的にジョブがなくなれば解雇という話はありますが、そうではなくて、ジョブがちゃんと果たせなければ解雇というのは、上に行けば行くほどそうなるわけです。つまり、ミドルから下は、できると見込んで、試用期間を経て採用しているわけですから、ジョブができないから解雇というのは基本的にないと思ったほうがいいわけです。

　そうでない世界は上のほうで、上のほうは、要するに、能力不足だ、成果が上がっていないから出ていけということがあり得る世界です。それはジョブ型の中では例外的な上澄みの世界ですが、上に行けば行くほどそうで、その頂点がまさに経営者なわけです。経営者がジョブ型と言ったときに、自分がまさにそれを適用してやれる覚悟が本当にあるのかということだと思います。

講師・濱口　本当の意味でのジョブ型の導入は困難、むしろほとんど不可能というのが、私の考え方です。つまり、日立が本気でグローバル企業になるということで、リクルートメントをどういう形でやるのか。大学にいろいろ呼びかけているかもしれませんが、はっきり言って、大学は本気ではないと思います。日立だけ相手にしているわけではないですから。そういう意味では、正直に言うと、私はかなり悲観的ですし、本気で考えていらっしゃるところはどうするのかというのはよく分からないというか、むしろ今後、見ていきたいと思っています。

　先ほど来、擬似ジョブ型とややけなすような言い方をしていますが、現実的にあり得るのはそちらだと思っています。擬似ジョブ型の対象になるのはどういう人かというと、もう若くない人です。先ほどの言い方でいうと、古びてきた、やや硬直化してきたｉＰＳ細胞の人たちです。この人たちをいわばメンバーシップ型のレールからジョブ型のレールに転轍する仕組みをどうやってつくっていくのかというのが、結構大きな問題だろうと思います。その必然性はかなりあるだろうと思います。

　ただ、明らかにこれは労働条件の不利益変更です。少なくとも労働者側はそう言うだろう。そこをうまくやるような仕組みをどのようにつくっていくか。これはもちろん企業でやりますが、多くの企業がそういうことを考えているのだとすると、それをやりやすくするようなある種のテンプレート、あるいは制度的な枠組みを考えていく必要はあるだろうと思います。

　先ほど来、擬似とか、えせという形容詞を付けているのですが、メンバーシップ型がうまくいっていた時代は、人口構成がピラミッド型だった時代です。つまり、たくさんいた若い世代がｉＰＳ細胞で、何もできないけれども、何でもやろうと思ったらやる気がある。そういう若手をどこにでも貼り付けると、一生懸命そこで頑張るわけです。ところが、今は人口構成が紡錘形になって、昔は柔軟だったけれども今はかなり古びて硬直化して硬くなって、どこに貼り付けてもなかなかうまく動かないような元ｉＰＳ細胞がたくさんいるわけです。この人たちをどうするかというときに、一番合理的なのは擬似ジョブ型のコースをつくることです。

　なぜ合理的かというと、それをしないと企業側が我慢できなくなって、いかにして追い出すかというありとあらゆる手練手管をやらざるを得なくなる。これは当人たちにとっても不幸だし、日本社会全体にとっても極めて非生産的です。

　古びたｉＰＳ細胞といえども、それほど高くないレベルの仕事をやり続ける程度の能力は失っていないはずなので、彼らがきちんとそれに納得してずっとやり続ければ、しかも、解雇の話はまた別だということであるならば、社会的な一種のディールとしては十分あり得る。むしろ望ましいディールだと私は思います。

　そういう意味では、先ほど来「擬似ジョブ型」というのはいかにも批判しているように聞こえたかもしれませんが、私はむしろ多くの企業が考えているものを素直に描けば、成果主義だ何だと言うよりも――成果主義といいながら、実際は成果を上げていないから引き下げるといった変な話になる――、全体としてはメンバーシップ型だけれども、局部的にジョブ型のロジックでやらせてもらうということで回していくことが、労使双方にとって、そして社会全体にとってプラスの仕組みだということを、いかに社会全体で、納得するように構築していくかということではないかと思います。

　そういう話であるならば、労働条件の不利益変更だという話を個々にやるのではなく、一つのシステムとしてジョブ型コースをつくるという形で物事を回していけるような仕組みがつくられれば、ごく一部の人を除けば多くの人にとってはハッピーな結果になるのではないかと思います。

講師・濱口　現時点というより、むしろ将来の話をすると、ジョブ型もメンバーシップ型もどちらもこのまま維持できるかどうか分からないと、むしろそう思っています。先ほど来、何回も繰り返しているように、ジョブ型は古い仕組みです。少なくともここ100年、200年ぐらい先進産業社会で確立してきた一番デフォルトのベーシックな仕組みです。日本だけがメンバーシップ型という変わった仕組みを発展させてきたのです。

　ただ、ジョブ型がこのまま安泰なのかというと、そうではないかもしれません。それこそ21世紀の、しかも2010年代になってから、ＡＩ、ＩｏＴ、第４次産業革命というようなはやりの言葉がたくさん出てきて、その中で今までのようにジョブがあれば安定だ、ジョブディスクリプションに書いていることをきちんとやっていれば安定だという、ジョブ型社会の安定装置としてのジョブそのものが、これから維持できないかもしれないという議論が出てきています。

　雇用契約という契約類型自体が、もはやドミナントなものでなくなっていくかもしれない。むしろ自営業が一般的になるかもしれない。自営業といっても、最近コロナ禍で目に付くようになったウーバーイーツも自営業です。今まではどちらかというと、ハイエンドな、プロフェッショナルな自営業のイメージで考えていましたが、むしろローエンドのところで自営業化、個人請負化がどんどん進んでいくのではないか。そういう話が今、世界的に結構大きな話題になっています。週刊誌の見出しのような言い方をすると、「ジョブ型社会の崩壊？」で、今、世界的には流行の議論はむしろそちらです。そういう意味からいくと、今の日本でジョブ型と言っているのは、二重、三重に話がねじれている感じがします。

　では、ジョブ型が崩壊するからメンバーシップ型が安泰かといったら、そんなことは全然ありません。この先、ジョブもメンバーシップもだんだんほどけていって、いわば個別タスクごとに委託して作業をやっていくような、ハイエンドにしてもローエンドにしても、そういう社会になっていくとすると、今までの、欧米であればジョブ、日本であればメンバーシップという形で、そこにくっついていれば安定していたその安定装置が今後、社会から失われていくかもしれない。

　それで今、ベーシックインカムという議論も出てくるわけです。欧米諸国の社会保障制度は、ジョブに着目して構築されています。日本はメンバーシップに着目していますが。それらが崩壊して、ウーバーイーツで日銭を稼いでいるような人にどうやって社会保障をやっていくのかと考えると、なかなか難しいわけです。ただ、ベーシックインカムにしたらいいかというと、私はそうは思わない。今、本当に非常に難しい問いを、世界的に投げかけられている時代なのではないか。これは本当にどこにも答えはないですが、むしろそういう問題がこれから大きくクローズアップされてくる時代です。その時に、理解がかなりおかしいジョブ型の議論ばかりがはやっている今の日本は、正直どうなのかなという感じがしています。

講師・濱口　まさしく今、大きな問題で、私は２段階で考えています。一つは、ジョブであれ、メンバーシップであれ、雇用は使い勝手がいいので、できるだけ雇用のほうに置いておいたほうがいいということです。時間や空間を超えて働くことを目の仇にして、労働者たるもの、時間や空間が縛られていないといけないのだと、ガチガチに規制しようとするのはまずい。例えばテレワークがどんどん普及していますが、労働時間規制をガチガチにしてそれに合わないものは在宅ワークであって労働者ではないという方向にいくと、労働者としてのメリットを失わせる危険性がある。だから、労働者性の要件で、時間や空間の拘束性とか、指揮命令とか、あまり言わないほうがいい。それらは希薄でも、労働者だとして、雇用契約に付随するいろいろなメリットが享受できるようにするほうがいいのではないか。あまりガチガチに規制するのは、労働者を守ろうとして、実は労働者を守らないことになるのではないかと思っています。それが１つ目です。

　２つ目は、そうはいっても、やはり労働者の枠から外に出ていくのは不可避だろうと思いますので、そのときにどういう保護の仕組みをつくっていくかというのは非常に大きな問題です。既に幾つか政府でもいくつかの検討会で議論がされていますし、世界的にもいろいろな議論があります。

　既にあるものでは例えば家内労働法で、契約は請負だけれども、家内労働者と称して最低工賃を義務付ける、解約するときには予告するなど、労働者に準じるようないろいろなことをやっています。ただ、今や物品の製造加工をする家内労働者はすごく減って、圧倒的に大部分はネットを介して仕事をしているので、全部家内労働法の枠外に出ています。ネットを介した在宅ワークに、最低工賃という概念がそもそもあるのかなど、相当いろいろ考えないといけないと思いますが、いろいろな仕組みはつくっていく必要があるだろうとは思います。

講師・濱口　大内先生は、半分いいことを言っていて賛成ですが、半分ついていけないところがあるのは、大内先生の議論は、「これからは雇用なんかもう古い。みんな自営業だ。プロフェッショナルだ」と言いますが、「そんなことができる人はそんなにいないでしょう。自分を中心に考えては駄目ですよ」と言いたいですね。

　正直に言うと、多くの人は、できる限り雇用契約の中にとどめたほうがいいのではないかと思っています。そこは大内先生と違います。ただ、雇用契約の中に押しとどめるためにも、労働基準法はこうなっているというのをあまりガチガチやらないほうがいい。やり過ぎると、かえってそんなガチガチした規制だったらうるさいから、さっさと労働者でなくしたほうがよほどいいということで追い出そうという話になるので、追い出さないために、むしろそこは工場法以来の労働基準法の発想はある程度、緩めて、中にとどめたほうがいいのではないかというのが私の考えです。

講師・濱口　民法でいうと、前半が物権や債権といった財産法で、後半が人間関係を扱う家族法です。雇用関係は、物を介する関係のほうに入っています。だから、先ほど雇用契約も賃貸借契約も一緒だというのは、賃貸借契約は、例えば家という物を介して大家と店子がつながっている。決して家を介さずに「大家といえば親も同然、店子といえば子も同然」という人間関係が先にあるのではありません。ジョブ型社会における雇用契約も同じであって、客観的に存在するジョブという物があり、そのジョブを介して使用者と労働者という人間関係がある。

　それが先ほどのリストラの話につながります。リストラのときに、出ていくのは当然ですが、その手立てはきちんとするわけです。日本でもそうでしょう。大家といえば親も同然だから、どこか別の家に住まわせろという話にはならないわけです。

講師・濱口　これは最近出た『働き方改革の世界史』という本にも書いていますが、今言われたブルジョワジーとプロレタリアートというのはマルクス主義的な発想で、これはむしろ欧米の主流の労働運動の発想ではありません。ですので、私の本ではマルクスは取り上げていません。取り上げていないというのは、労働運動はそういう発想ではないのです。

　では何かというと、今の言い方になぞらえて言うと、労働者はプロレタリアートではなくてプチブルです。プチブルというのは、大ブルジョワジーに対するプチブルです。商店主や何かみたいなところです。つまり、労働力を売るというのは、小さなお店が自分のところの物を売っているのと一緒です。そういう意味では、マーケットの同じアクターです。だから、労働者もそういう意味からいくとブルジョワジーです。物すごく違和感のある言い方かもしれませんが、欧米の労働運動の出発点はプチブルとしての労働運動です。プチブルというのは、労働力という商品を売るわけです。ただし、大きなブルジョワジーに比べれば弱い。だから団結するわけですが、団結というのは、つまり、別の言い方をすれば談合です。弱いプチブルが談合して、この値段以下では売らないぞと言っているわけです。それが労働運動の出発点です。

　それに対して、みじめな労働者があまりにもかわいそうだから、我々社会主義者がお前たちを救ってやろうというのがマルクス主義なので、流れとしてはその２つは全く別だと思ったほうがいいと思います。

　労働は商品ではないというのはどういうことかというと、商品を売っている労働組合が、商品を売る人間が、談合するのはけしからんと言って繰り返し摘発されたわけです。しかも、罰金が２倍返し、３倍返しのような迫害を受けた。それに対して、アメリカ労働総同盟（ＡＦＬ）のサミュエル・ゴンパーズは立法運動をして、法改正を勝ち取った。反トラスト法の中に、労働者が団結してカルテルのようなものを結んでも、それは対象にしないという法律をつくらせようという運動を延々と何十年もやって、ついにそういう法律が出来るわけです。アメリカの労働運動の歴史は、その運動の歴史です。

　ですので、労働は商品でないというのは、商品だけれどもカルテル規制の対象にはするなという意味での言葉だというのが本来の意味ですが、そもそも雇用関係が人間関係になってしまって、労働力が本当の意味で商品でなくなってしまっている日本では、逆に、まともに商品として、この性能は幾らだということを言うと、労働者を商品扱いしてけしからんというような訳の分からない批判になってしまっている。その辺のずれ、おかしさがあるということを言いたかったわけです。

　問題意識としては、正規と非正規の均等・均衡処遇であったわけです。厳密な意味での同一労働同一賃金ということがそもそも成り立ち得ない日本社会において、社会的なバランスの基準をどのようにきちんとやっていくかという話だったはずです。

　そういう意味からいうと、同じ職場で同じように働いているのに、例えば手当のように、一方はあって、一方はないということがどれだけ正当化されるのかというと、それは正当化されないのは当然だろうと思います。

　一方で、基本給についても、同一労働同一賃金の指針なるものの中で、こういう賃金体系だったらこうだということが縷々書いてありますが、あれはほとんど何の意味もない。最後に付いている注釈の第１パラグラフだけが意味がある。正社員と非正規は違う賃金制度のときには、きちんと説明をつけるようにしろと言っているだけです。ですが、きちんと説明できるようにしろというのは、同じようなところで同じように働いている以上は、差があるにしても、突き詰めると納得できるような範囲にしろという話でしか、あり得ないと思います。

　日本社会全体をジョブ型にするような話を考えているなら別ですが、そうでない限りは基本的にはこの問題は、社会問題として何らかのバランスを取らなければいけないとなってきた以上、納得の話でしかないと私は思っています。

　その意味で、今回の同一労働同一賃金の立法政策に対して私が非常に不満を持っているのは、全てを事細かな法律論として裁判所で決着をつけるような形でつくってしまったことです。それは大変なじまないやり方だと思っています。結局、その差が納得いくものか、いかないものかです。その納のためのメカニズムをどうつくるかということが、最大の問題でなければならなかったはずです。

　そこで最大の問題は、日本の企業別労働組合は企業のメンバーとしての共通の利益に基づいているため、非正規はそもそも企業のメンバーではないことから、組合と協議して何を決めても、それは非正規の納得を調達したことにならないということです。ですので、非正規の問題の解決は、いかに遠回りのように見えても、非正規の人たちの意見を集合的に集約し、全員ではなくても少なくともその過半数が納得するような仕組みをつくらせる。非正規の過半数が納得しない限りは駄目だと。逆に言うと、非正規の過半数が納得すれば、それはバランスが取れているだろう。そういう手続規制的な、動態的な形で本来は設計すべきだったのです。

　ところが、そういう方向性を無視する形で、今回の最高裁判決のように非常に微に入り細を穿つような法律論を強要するような形になっている。この方向性が正しいとは私は思っていません。ボタンをかけ違ったのではないかと思っています。

　話が大分別のほうに行ってしまいましたが、本来、同一労働同一賃金という言葉はジョブ型を前提とする言葉なので、日本にはそもそも適用しようがない。しかし、これだけ社会的に非正規が拡大した以上、非正規が納得する処遇にするというのは、社会的なmustのニーズである。それをどのように調達するのかという仕組みを、本当はこの２年間、考えなければいけなかったのに、考えずにやってきたことのツケが今、出ているのではないかという気がします。