　去る9月、岸田首相はニューヨーク証券取引所で、「メンバーシップに基づく年功的な職能給の仕組みを、ジョブ型の職務給中心のシステムに見直す」と語りました。臨時国会の所信表明演説でも、「年功制の職能給から、日本に合った職務給への移行」についての指針をとりまとめると述べています。

　「ジョブ型」という言葉は、2020年初めに経団連が『経営労働政策特別委員会報告』で唱道して以来、2年半にわたってずっとマスコミやネット上で流行語になっています。そこでは、「古くさく、硬直的で、生産性の低い日本のメンバーシップ型をやめて、柔軟で生産性の高い、新しいジョブ型に移行すべきだ」という意味で使われているようです。しかし、ジョブ型とメンバーシップ型という言葉は、もともと日本と欧米の雇用システムを対比するために私が作った言葉です。そしてその立場から見ると、現在世間で流行しているジョブ型論は誤解に満ちています。

　先ず認識してほしいのは、ジョブ型は決して新しいものではなく、むしろ古いものだということです。ジョブ型には少なくとも100年以上の歴史があります。19世紀に近代産業社会がイギリスを起点に始まり、その後ヨーロッパ諸国、アメリカ、日本そしてアジア諸国へと徐々に広がって行きましたが、この近代社会における企業組織の基本構造がジョブ型です。これは、先ず初めに仕事(ジョブ)があり、そこにふさわしい人をはめ込む仕組みです。

　それに対して、メンバーシップ型は戦後日本の高度成長期に確立した新しいものです。これは、まず初めに人（社員）があり、それに仕事をあてがうという仕組みです。社員はやるべき仕事も時間も場所も原則無限定で、会社の命令に従ってなんでもやることが期待されます。この柔軟性が、硬直的なジョブ型に比べて高い効率性を生み出す一方で、長時間労働や転勤など、女性や非正規労働者などを活用できない原因となり、今日では弊害が目立つようになっています。私もその観点から、ジョブ型正社員の導入を唱えてきました。しかし、ここ数年流行しているジョブ型論は、認識がひっくり返っているように思います。

　その中でも特に問題なのは、一部マスコミで繰り返される「ジョブ型とは成果主義のことだ」という議論です。そう思い込んでいる人が実に多いのですが、これはほぼ事実とは逆です。もちろん、ジョブ型であれ、メンバーシップ型であれ、上層部の仕事になればなるほど仕事ぶりを評価されますし、中くらいから下の方になればなるほど評価されなくなります。それは共通ですが、そのレベルが違います。多くの人の常識とは全く逆に、ジョブ型では一部の管理職や専門職を除けば仕事ぶりを評価されないのに対し、メンバーシップ型では末端のヒラ社員に至るまで評価の対象となります。そこが最大の違いです。

　そもそもジョブ型とはどういうことかを基礎に戻って考えてみましょう。ジョブ型とは、まず最初に仕事(ジョブ)があり、そこにそのジョブを遂行できるはずの人間をはめ込むものです。人が座る前に、すでに椅子に値札（賃金）が貼ってあるのです。いわばジョブの定価制です。その定価にふさわしいスキルを有する人をはめ込むのであって、はめ込んだ後に仕事の出来具合を細かく評価して値段を変えたりはしません。これがジョブ型の大原則であって、そもそも普通のジョブに成果主義などはなじまないのです。例外的に、経営層に近い上層部のジョブになれば、できているかできていないかの二分法では足らず、その成果を細かく評価されるようになります。これが、多くのマスコミや評論家が想定する「成果主義」の姿でしょうが、そういう変動価格制はジョブ型のごく上澄みに過ぎません。

　これに対しメンバーシップ型の日本では、企業は強大な人事権でいくらでも異なる仕事を命じられるので、ジョブで値段に差を付けられません。その代わりに、入社時にはみんな一律で、その後はヒラ社員の時代から事細かな査定で差が付けられていきます。とはいえ、入社時も入社後もジョブのスキルで評価されているわけではありません。誤解されがちですが、日本企業で評価基準とされる「能力」という言葉は、具体的なジョブのスキルという意味ではありません。社内で「あいつはできる奴だ」というときの「できる」であって、潜在能力や人間力を意味します。また「意欲」もよく使われる評価基準ですが、具体的なジョブのスキルの向上のために自発的に勉強することよりも、深夜まで居残ってがんばっていることの方が「やる気がある」と評価されがちです。他方、集団で仕事を遂行する日本的な職場では一人一人の業績を区分けすることが難しいために、「成果」で評価するのは困難となります。

　このように、多数を占める普通の労働者層についてみれば、ジョブ型よりもメンバーシップ型の方が圧倒的に人を評価しているのですが、ただその評価の中身が、「能力」や「意欲」に偏り、「成果」による評価が乏しいのです。問題は、この中くらいから末端に至るレベルの労働者向けの評価のスタイルが、それよりも上位に位置する人々、経営者に近い管理する側の人々に対しても、ずるずると適用されてしまいがちだということでしょう。この結果、ジョブ型社会の管理職や専門職は、決まった仕事さえちゃんとやっていれば安泰な一般労働者とは異なり、厳しくその成果を評価されているのに、日本の管理職はぬるま湯に安住しているではないか、という批判が繰り出されることになります。この点はまさにその通りです。しかし、そういう人たちはジョブ型社会でも一握りの上澄みに過ぎません。ジョブ型社会の典型的な労働者像はそれとはまったく異なります。

　ジョブ型とメンバーシップ型の違いはそんなところにはありません。「始めにジョブありき」がジョブ型の大原則です。あらかじめその具体的内容が明示されたジョブが存在し、それにほぼ固定された価格（賃金）が付けられています。その上で、そのジョブにはめ込まれるべき人材を募集し、そのジョブを遂行するスキルを有する人間が応募し、面接して現場管理者が採用し、実際に就労してそのジョブが遂行できるかどうかを確認し、あらかじめ定められた賃金（職務給）が支払われます。圧倒的に多くのジョブ型とはそれに尽きるのです。

　そういう、キラキラしていない、地味な「ジョブ型」こそが、今日の日本で必要とされているものなのではないか、というのが、私の言いたいことです。いつでもどこでも何でもやらせるメンバーシップ型は、それに耐えられる頑丈な若い男性が多数を占めた時代には全体社会的な効率性が高かったかもしれませんが、女性や高齢者を始めとする多様な労働力を活用することが出来ず、結果的に社会の活力を失わせています。

　本当に「ジョブ型」を導入するというのであれば、まず何よりも企業は今まで当たり前だと思ってきた強大な人事権を放棄する覚悟が必要ですが、そんな覚悟のある企業はどれくらいあるでしょうか。　