労務行政研究所　HRイブニングセッション
間違いだらけのジョブ型雇用論――本当のジョブ型雇用とは何か？

　

濱口桂一郎　はまぐちけいいちろう

独立行政法人労働政策研究・研修機構　研究所長

　

1．誤解だらけの「ジョブ型」論

［1］「ジョブ型」論が氾濫しているが･･･

　2020年1月に経団連は『2020年版 経営労働政策特別委員会報告』（経労委報告）で「企業は、メンバーシップ型のメリットを活かしながら、適切な形でジョブ型を組み合わせた『自社型』雇用システムの確立が求められている」と、大々的に「ジョブ型」を打ち出しました。また、コロナ禍で感染拡大を防止するためにテレワークを導入する企業が急増し、「テレワークがうまくいかないのはメンバーシップ型のせいで、ジョブ型に転換すべき」という声が上がってきたことから、マスコミやネット上では「ジョブ型」という言葉が氾濫している状態です。

　しかし、世間にあふれる「ジョブ型」論のほとんどは、一知半解で「ジョブ型」という言葉を振り回しているだけです。それどころか、「ジョブ型」のイロハのイすらわきまえていない知ったかぶりの議論が横行している状態です。その典型例を見ていきましょう。

　もちろん、日立が作成しようとしているのは、ヒト基準の「全社員の職務経歴書」ではなく、ジョブ基準の「全職種のジョブディスクリプション（職務記述書）」です。このように、全く正反対に誤解していながら、そのことを理解してすらいないのです。2020年6月ごろは、そのぐらいジョブ型に対する理解・認識がいい加減だったということです。

　

　国内で働く16万人は確かに今までのメンバーシップ型から「ジョブ型」に転換するのでしょうが、それを含めた世界中の従業員30万人も「ジョブ型」に「転換」するということになると、残りの14万人はいままで何型で働いていたのかと疑問が湧いてきます。「ジョブ型」なるものは、日本のみならず、欧米諸国でもこれから目指すべき理想像だという妙な思い込みがあるからなのでしょう。

　最近では、ジョブ型の基本をわきまえた記事も見られるようなってきましたが、メンバーシップ型の発想にどっぷり漬かった頭でジョブ型を語る議論は依然として多いのです。

［4］誤解だらけのジョブ型論が氾濫

　「ジョブ型」「メンバーシップ型」とは、現実に存在するさまざまな雇用システムを分類するための学術的概念であり、どっちが良いとか悪いといった価値判断とは独立したものです。もちろん、その時代背景や国や企業のパフォーマンスによって、「メンバーシップ型が最高だ！」とか「ジョブ型に勝るものはない！」といった毀誉(きよ)毀誉(きよ)褒貶(ほうへん)褒貶(ほうへん)はあるものの、それぞれがいかなるシステムなのかというその認識論的基礎に変わりはありません。

　ところが、商売目的の経営コンサルタントやそのおこぼれを狙う各種メディアは、あたかも“新商品”として「これからのあるべき姿」を世間に売り込むネタとしか心得ていないようです。そのため、そもそも「ジョブ型」とはいかなるものなのか、どういう点で「メンバーシップ型」と異なるのかという認識論的基礎が完全に欠落した状態のまま、「ジョブ型」を推奨する価値判断ばかりを振り回したがる結果、意味不明の言説が氾濫するのです。

　

［5］「ジョブ型」は職務遂行能力で査定？

　この価値判断過剰傾向は、近年「ジョブ型」を唱道している日本経済新聞の記事にも横溢(おういつ)横溢(おういつ)しています。一見、認識論的基礎はきちんと踏まえているように見えますが、よく読んでいくとその先で足を踏み外

しています。

　前半は一応理解しているように見えますが、後半で馬脚を現します。よく見ると、「職務定義書」（ジョブディスクリプション）が「ポストに必要な能力を記載」などと意味不明の記載となっています。もちろん、ジョブとスキルは対応しますが、能力は記載するものではないのです。ただし、それよりも重要で、今日に至るまで脈々と続く日経新聞を中心としたジョブ型論で一番問題なのは「労働時間ではなく成果で評価する」というところです。ジョブ型で「成果で評価する」のは、ごく一部のハイエンドジョブに限られ、大部分のジョブ型は査定がありません。さらに、「職務遂行能力」がメンバーシップ型人事管理のキモであることは人事部1年生でも常識ですが、「ジョブ型」の解説に記載してしまうところを見ると、日経新聞の記者には、その常識が欠落しています。この記事も、ヒト基準かジョブ基準かという一番肝心な部分が分かっていないことを露呈しています。

　このように、マスコミやネット上に氾濫する「ジョブ型」論には、一知半解どころか、「ジョブ型」の基本を理解していない知ったかぶりの議論が横行しています。少なくとも“新商品の売り込みネタ”としての「ジョブ型」論は聞くに値しないと思ったほうがよいでしょう。なぜなら、雇用システム論的にいえば、「ジョブ型」は新しいものではなく、むしろ古くさい代物なのです。

　

［6］「ジョブ型」は新しくない、古くさい

　産業革命以来、欧米近代社会の企業組織の基本構造は一貫して「ジョブ型」でした。日本以外の社会では今日までずっとそうです。日本も、民法や労働基準法、労働組合法といった基本的な労働法制は全部ジョブ型でつくられています。ただし、戦後の判例法理とごく一部の実定法がメンバーシップ型を前提にしているだけです。

　また、日本の労働政策は終身雇用を大事にしてきたかのように思い込んでいる人がいますが、それも間違いです。日本でも高度経済成長期の経済政策や労働政策は完全に「ジョブ型」志向でした。1960年に池田勇人内閣が取りまとめた「国民所得倍増計画」には、企業封鎖的終身雇用の打破、年功序列的賃金体系の終了といった言葉がちりばめられています。

　

［7］毀誉褒貶も認識論的基礎は変わらず

　メンバーシップ型を指向していたのは、1970年代半ばから1990年代半ばまでの約20年間で、日本の経済力が世界を圧倒していた時代です。そうした好調なパフォーマンスを背景にして、「新商品」としてのメンバーシップ型雇用システムが礼賛され、売り込まれたのです。日本型雇用の礼賛期の頂点に当たる1985年、労働政策研究・研修機構の前身の一つに当たる雇用職業総合研究所（職研）がME（マイクロエレクトロニクス）と労働に関する国際シンポジウムを開催しています。その中の「マイクロエレクトロニクスと労働に関する基本的諸問題」で、当時職研の所長であっ

た氏原正治郎が以下のように述べています。

　

　見れば分かるように、ここでの認識論的基礎は、37年後の現在の「ジョブ型」「メンバーシップ型」論と全く変わりがありません。ただ価値判断だけが、メンバーシップ型のほうが望ましいと現在から180度転換しているだけです。

　1980年代には日本的なメンバーシップ型こそがME革命に適合するともてはやされましたが、今日ではメンバーシップ型の悪い点が露呈し、近年の経営環境にうまく対応できないということで、欧米で昔からやっているジョブ型こそがICT革命、AI革命に適合的であると注目を集めるようになっているのです。

　

2．雇用システム論の基礎

［1］ジョブ型とメンバーシップ型の違い

　日本型雇用システムの本質は、いわゆる三種の神器（終身雇用・年功賃金・企業別組合）ではなく、雇用契約の性質にあります。日本以外の社会では、労働者が遂行すべき職（job）は雇用契約に明確に規定されます。しかし日本では、雇用契約に職務は明記されず、使用者の命令によって定まります。その意味では、日本の雇用契約は、その都度遂行すべき特定の職務が書き込まれる「空白の石版」といえるでしょう。いわば、日本における雇用のベースにあるのは「職務」（job）ではなく「成員」（membership）なのです。これがさまざまな面に影響を及ぼしています。

　実は多くの人が非常に勘違いしているのですが、ジョブ型とは、そもそも初めにジョブがあって、そのジョブに人をはめるわけです。いうなれば、人をはめる前に椅子に値札が付いていて、その値札の付いている椅子に人が座るというイメージです。一方、メンバーシップ型とは、椅子ではなく人の背中に値札が貼ってあるわけです。そして、人の背中に貼ってある値札は、年齢とともに徐々に金額が上がっていきます。メンバーシップ型は、必ずしも年功制と論理的、一義的につながっているわけではないのですが、ある程度の企業規模になると、処遇決定に何らかの客観的な基準が必要です。ただし、客観的な基準といってもジョブとは関係ないのだから、勤続年数などを基準にするしかないということになります。

　［図表］は、雇用契約をはじめ、雇用管理、報酬管理、労使関係について、ジョブ型とメンバーシップ型の違いを見たものです。このようにジョブ型とメンバーシップ型では全く異なるシステムなのです。

　

　

［2］低位ジョブ型としての非正規労働者

　なお、メンバーシップ型の仕組みは、すべての労働者に適用されるわけではありません。今や全労働者の4割近くを占めるパートタイマー、アルバイト、契約社員といった非正規労働者は企業への「メンバーシップ」を有していないため、具体的な職務に基づき雇用期間を定めて雇用契約を結びます。新卒採用とは異なり、必要に応じて職務単位で採用されます（本来の就「職」だが、そうは呼ばれない）。職務をベースにしているため、その職務がなくなれば、雇止めという形で容易に雇用契約は終了となります。賃金は職務給（実際は職務ごとに決まっているというよりは、外部労働市場の需給関係に基づいて、地域別最低賃金にプラスアルファする形で決まっていることが多い）で、いくら契約更新を繰り返して実態としては長期勤続になっても、それに応じて定昇することはありません。正社員に行う人事査定もなく、賞与も退職金も福利厚生もないのが普通でした。また、企業別組合の組合員資格が認められておらず、整理解雇4要件の中には、正社員の雇用維持のために先に非正規労働者を雇止めすることすら規範化されていました。毎年の春闘による賃上げも正社員のみが対象で、非正規労働者は入っていないケースも多く見られました。非正規労働者はできる限り抑制すべき労働コストとみなされていたためです。

　非正規労働者の主力は主婦や学生だったこともあり、こうした正社員との格差は、近年まで大きな問題とはなってきませんでした。

　

［3］日本の法律はジョブ型である

　実は、日本の基本的法制である民法はジョブ型でできています。民法では、雇用契約を労働に従事することと報酬を支払うことを対価とする債権契約と定義しています。いうなれば、労働者は企業の取引相手であって、メンバーではあり得ないのです。「法人に雇われている者は、私法上は法人の構成員でなく、民法上は『労務者』にすぎない」のです。

　労働法は民法を修正して成立しましたが、少なくとも労働組合法や労働基準法といった古典的な労働法は、企業と労働者は取引相手であるという民法の枠組みを大前提にした上で、その雇用契約の内容に最低限の公的規制を加えたり（労働基準法等）、取引相手である労働者にカルテルを認めたり（労働組合法）しているだけです。

　ところが、法律は欧米と全く同じジョブ型でできているとはいえ、実際の日本の雇用システムは、それとは全く逆の仕組みになっています。つまり、日本の雇用システムと日本の労働法制の間には、大きな隙間が空いているのです。その隙間を埋めてきたのが裁判所の判決であり、それが積み重なって形成された判例法理です。判例法理というのは、信義則や権利濫用法理といった法の一般原則を数十年間にわたって積み重ねることによって、ジョブ型の法体系をメンバーシップ型社会の現実に適応させてきたものです。日本の労働法はそういう大変複雑怪奇な姿になっているのです。

　

3．ヒトの値段、ジョブの値段

［1］生活給を「能力」で説明した矛盾

　昨今のジョブ型論で最も目に余るのが、「ジョブ型とは成果主義である」という議論（プロパガンダ）です。多くの場合、単なる成果主義を「ジョブ型」という言葉で代替しているに過ぎません。20年前に失敗した成果主義導入のリベンジ（雪辱）を果たしたい企業が、今度は、ジョブディスクリプションを物差しにして社員を評価しようとしているだけです。しかしながら、そもそも誤解があります。ジョブ型は、一部のエグゼンプト（アメリカのマネジメント層や高度な専門職など、労働時間管理の適用対象外となる労働者）を除いて、労働者を評価しません。

　もともと日本の賃金制度の基本的な思想は生活給でした。戦争中から終戦直後にかけて、年齢と扶養家族数で自動的に基本給が決まる仕組みがありました。最も典型的なのは電力産業における「電産型賃金体系」です。労働組合主導でつくられ、その後の労使紛争の中で他の業界、企業に広まっていきました。それに対して50〜60年代のころの経営側や政府は、同一労働同一賃金の職務給にすべきだと主張しました。1955年に日経連は『職務給の研究』という本の中で、「学歴、年齢、性別等人を中心とする賃金制度は不合理であり採るべきではなく、提供される労働の質と量とに対応した、合理的賃金制度」として職務給を指向しています。また、1960年に池田内閣が掲げた「国民所得倍増計画」では、当時の経営側の主張と相まった形で「生涯雇用的慣行とそれにもとづく年功序列型賃金体系を技術革新の進展に適合して職業能力に応じて人事待遇制度へ改善してゆくことが必要」と言っています。

　ところが、日経連は1969年に刊行した『能力主義管理―その理論と実践』で、「職務が要求する能力を分析し、その能力をもてる従業員をその職につけ、職務と能力に応じて処遇することを基本とする」能力主義管理を打ち出し、職務給をやめてしまいました。経営側としては、労働側が主導していた、年齢と扶養家族数で自動的に賃金が決まる電産型賃金では困るので、能力査定で賃金に差を付けようという方向に舵を切ったわけです。これがいわゆる「職能給」です。能力査定とは、会社に貢献する者の賃金は上げる、貢献しない者はあまり上げないことにより競争に駆り立てる仕組みで、昔は機能しました。労働者の能力で差を付けられるので経営側にとってはよい面があるのですが、職能給でいう「能力」は、特定のジョブを遂行するスキルとは全く異なる、目に見えない概念です。目に見えないものだから、表に現れた貢献がなくても、建前上はすべて能力で説明することになります。労働側にとっても、目に見えない「能力」によって実質的に年功賃金を実現できる職能給はありがたい存在だったのかもしれません。

［2］ご都合主義の成果主義

　ところが、「能力」は下がらないことを前提とする職能給は、年齢とともに上昇し続けるため、年齢構成で中高年が増えてくると、人件費と貢献に乖離(かいり)乖離(かいり)が生じてくるようになります。1990年代になって、そうしたミスマッチを解消するために、企業は“小手先の手段”として成果主義を導入しました。何が小手先かというと、見えざる「能力」によって賃金は毎年上がり続けるという考え方は維持したまま、目標管理制度を導入し、「上司との相談の上で設定する」という名の下で事実上あてがわれた恣意的な目標の達成状況を査定し、成果が上がっていないから賃金を引き下げるという仕組みで、中高年の人件費を下げようとしたからです。人件費を引き下げるという意味では一定の効果はあったのかもしれませんが、賃金決定の基本にある不可視の「能力」をそのままにして、それを恣意的に操作するためにジョブと関わりのない「成果」を持ち出したために、労働者側の納得性が失われてしまい、結果としてモラールの低下につながりました。結局、21世紀になって、このご都合主義の成果主義はかなり下火になりました。

　下火になったものの、本質的に事態が変わっているわけではありません。私の推測ですが、ある意味で“いったん失敗に終わった成果主義をもう一度リベンジしよう”と商売ネタとして持ち出してきたのが、昨今のジョブ型といえるでしょう。今度は成果を測定する物差しとしてジョブを明確化することを全面に掲げ、中高年の不当な高給を是正することを目的としています。“初めにジョブありきで、そこに適合する労働者をはめ込む”という本来のジョブ型を指向しているとは到底思えないわけです。

　

［3］日本版同一労働同一賃金という虚構

　一方、非正規労働者に対する均等・均衡処遇の問題として、同一労働同一賃金というジョブ型賃金制度につながる議論が出てきました。

　2016年1月の国会で、安倍元首相は「ニッポン一億総活躍プランでは、同一労働同一賃金の実現に踏み込む考えであります」と踏み込んだ発言をしました。同一労働の「労働」とはジョブのことです。同一労働同一賃金とは、本来、同一ジョブ（の同一スキル）に対して同一賃金を支払うというジョブ型社会の基本原理を指す言葉です。同一労働同一賃金に踏み込むということは、日本をジョブ型社会にするという意味で、単に成果主義のためにジョブを明確にするジョブディスクリプションをつくる――といった話ではなく、雇用の入り口からジョブ型にするということです。しかしながら、ジョブ型の雇用システムとなっていない日本で同一労働同一賃金を実現するというのはあり得ない話なのです。

　その後2016年12月に「同一労働同一賃金ガイドライン」が発表され、基本給については、正社員、非正規労働者ともに能力給、成果給、年功給という同じ賃金制度の下にあることを前提として「問題とならない例」「問題となる例」を振り分けていますが、両者の賃金制度が同じ企業など日本にはほとんど存在しません。ところが、最後に「（注）」として「通常の労働者と短時間・有期雇用労働者との間に賃金の決定基準・ルールの相違がある場合の取扱い」が書き加えられました。圧倒的多数の企業に関わりがあるのは本文ではなく、「（注）」のほうだったわけです。同一労働同一賃金を掲げるパート・有期労働法は2020年4月（中小企業は2021年4月）に施行され、非正規労働者に対する均等・均衡処遇政策をほんの少し改善しただけに過ぎませんでした。本来のジョブ型からすれば日本版同一労働同一賃金は、ほとんど虚構に近いというべきでしょう。

　その証拠に、2020年10月に最高裁判所は旧労働契約法20条に係る五つの判決（大阪医科薬科大学事件、メトロコマース事件、日本郵便事件［東京、大阪、佐賀］）の判決を下しました。マスコミでは同一労働同一賃金の最高裁判決が出たと大々的に報道しました。しかし、この5件とも、「同一労働同一賃金の実現に踏み込む」前の法律（旧労働契約法20条）の判決で、踏み込む前も踏み込んだ後もほとんど変わりがないということを示したものといえるでしょう。

　このようにジョブ型を巡る議論は、話が入り組んで錯綜(さくそう)錯綜(さくそう)している状況です。ジョブ型を導入することで、日本の雇用制度が抱えてきた課題を解決できるかのような安易な言説には惑わされてはいいけません。

　

　

第3部　登壇者・視聴者の質疑応答

　

Q1　日本企業のジョブ型への移行

石黒　濱口先生は、日本企業はジョブ型に移行すべきか、そもそも移行することが可能なのかという点について、どうお考えでしょうか。

濱口　答えはシンプルで、極めて困難だろうと思います。OS（オペレーティングシステム：ジョブ型かメンバーシップ型か）を全部入れ換えるということは、人事管理の入口から出口まで全部を変えなければなりませんので、それが本当にできる企業はたぶん、ほとんどないだろうというのが正直な感想です。

　

Q2　メンバーシップ型で役割等級を導入することの是非

参加者の方から役割等級あるいは役割給についての質問も多くいただいていますが、OSを変えずに役割等級を入れることは難しいでしょうか。

濱口　難しいというか、むしろこれしかできないだろうと思います。つまり、OSはメンバーシップ型としながらも、その上で“ジョブ型っぽいアプリ（人事制度）”を走らせることは、逆に言うと可能だと考えています。“ジョブ型っぽいアプリ”とはどういうものかと言えば、たぶん日本企業が一番関心を持つのは賃金制度や評価制度だと思いますが、役割等級をジョブ型という触れ込みで走らせたいということ自体は理解できますし、実は私はメンバーシップ型の上で“ジョブ型っぽいアプリ”を走らせること自体に否定的なわけではありません。ただし、あくまでそういうものに過ぎないのだと、きちんとわきまえてやっていただきたいということです。

　

Q3　管理職はジョブ型、一般社員はメンバーシップ型とすることの是非

濱口　もちろん、そういう特殊なアプリもあるかもしれませんが、その前に「あなたがイメージしている管理職とは何か」をと問う必要があります。つまり、管理職というのも一つのジョブなのです。実は日本の法律上、管理的職業というのは事務職、営業職、製造職と同列の職種ですが、ほとんどの人はそう思っていません。管理職とは昇進して就く正社員の身分であると思っていますので、そういう身分としての管理職をジョブ型といっても、あまり意味がないわけです。

　ただし、管理者だけジョブ型にするという言葉を真正面から受け止めますと、管理職という特殊な職種については、該当するポストについて企業内外に募集して、管理というジョブを最も適切にこなせる人材をそれに当てるという意味と思われます。しかし、おそらくこのご質問で聞いているのは、年功的に上がっていった管理職に対し、因果を含めるように「おまえはこれからジョブ型なんだぞ」というだけの話かもしれませんので、実はジョブっぽいものですらないのではないかという感じがします。

　同一労働同一賃金についても質問をいただいていますが、単に看板に偽りありというか、羊頭を掲げて狗肉を売っているだけで、同一労働でも同一賃金でも何でもないのです。まさしくさまざまな仕事を担当しながら、ジョブとは何の関係もなく、ある人は急に、ある人はゆっくりと賃金が上がっていくだけの話で、そうした社員間で不当な格差がないようにと言っているだけですので、そもそもジョブ型とは何の縁もない話だと思っています。

　

Q4　ジョブ型かメンバーシップ型かという二分化で議論するのは不毛ではないか

石黒　ジョブ型かメンバーシップ型か、100％どちらがよいかという議論は、日本企業の実態を考えると確かに不毛だと思います。ジョブ型の要素も取り入れて、経営戦略を実現するために自社にとってベストな人材マネジメントはどうあるべきかを軸に置かないといけないわけで、ジョブ型100％、メンバーシップ型100％という選択肢はないのではないかと思いますし、私自身は事業戦略ありきではないかと考えています。

　

Q5　定年を契機にジョブ型の要素を取り入れることの是非

石黒　多くの日本企業の実態としては、定年60歳を過ぎると、再雇用となって賃金が大幅に下がる仕組みです。そうではなく、60歳以降はジョブ型にし、ポジションの価値に応じて賃金水準を設定して、職務価値の高いポジションに就き続けるのであれば賃金は維持される――という在り方もあるのではないと思います。」定年を契機にジョブ型の要素を入れるのは一つの道筋ではないかと考えていますが、そのあたりはいかがでしょうか。

濱口　論理的にはそうなのですが、実際はなかなかそうなっていませんし、なりにくいだろうと思います。そもそも皆さんは60歳＝定年と思っていますが、日本政府が作っている日本の法令の英訳集を見ると、定年を「Mandatory Retirement Age」（法定退職年齢）と書いています。しかしながら、今の日本の法律では60歳で強制的に退職させたら違法なのです。なぜかというと、高年齢者雇用安定法の雇用確保措置によって65歳まで雇用しなければいけないことになっているからです。さらに2021年4月からは努力義務ですが、70歳までの就業確保措置を講じなければならなくなりました。つまり、強制的に退職させるわけではない歳のことを、いまだに「定年」と呼び続けています。要するに、メンバーシップ型の下でずっと上がり続けてきた処遇を60歳という節目を名目にいったん打ち切って、処遇を大幅に下げる歳に過ぎないのです。

　その意味では、本当に定年を契機に仕組みを変えようとすれば、いやおうなく50代、あるいは場合によっては40代から、会社に対する“本当の貢献”と“見えざる能力”との落差がそもそも起きないような賃金制度にする必要があります。これもあくまでもOSではなく、アプリとしてのジョブ型ですが、定年とは、年齢を理由に賃金を大幅に下げるという処遇の在り方をもっと前倒しで考えていく一つのきっかけにはなり得るだろうと思います。

　

Q6　ジョブ型における評価制度はどう行うか

石黒　メンバーシップ型の人事考課では、経験年数に基づいた汎用的な能力や姿勢などが評価項目となりますが、ジョブ型で職務が明示された場合には、どのような項目を、どのような視点で評価すべきでしょうか。また、椅子に値段が付いているので評価は必要ないということもあるかと思いますが、その区分けはどのように考えるべきでしょうか。

濱口　これも実は非常に多くの方が勘違いしているのですが、ジョブ型は椅子に値段が付くわけです。要するに職務評価という仕組みが前提となります。職務評価はヒトを評価するのではなく、ジョブを評価するのです。いうなれば、人が座る前に椅子の値打ちを評価して、そこに定価が貼ってあるという感覚です。すなわち、誰がそこに座ろうが、その椅子に座った人には、そこに貼られた定価を払うのがジョブ型の基本的なモデルです。

　ただし、エグゼクティブ層になりますと、ここはジョブ型をどうイメージするかにもよりますが、そもそもそんなに厳格に運用できません。あるいは職務評価で決まっているといっても、実はその人のやりようによっては業績にさまざまな違いが出てきます。それ故にジョブ型における例外として、あらかじめ職務評価に上乗せする形で、その人のやり具合を評価します。つまり、エグゼクティブ層になって、初めて「人を評価する」ということが出てきます。むしろ、ヒトを評価すること自体はジョブ型の世界では例外です。たぶん新入社員のときから評価するのが当たり前だと思っている日本人にとっては非常に意外でしょうが、世界の常識からすると全く逆です。

　では、そういうヒトの評価はどのように行われているかといいますと、どういうジョブなのかに着目します。全体を管理するジョブもあれば、専門的な能力を駆使するジョブなど、さまざまなジョブがあり得ますので、評価項目も、そのジョブに応じてさまざまです。このように、そもそも評価という概念自体が、OSがジョブ型かメンバーシップ型かによって全然違ってきます。そこを理解することが非常に重要です。

　何もできない人間がどれだけ頑張っているかを評価するところがベースで、上の行くと少しは成果も評価してやろうという世界と、そもそも人は評価せずに、職務評価、椅子の評価だけがベースにある世界があります。後者では、それぞれの能力を駆使して特別な成果を上げることを前提とする、上位層の特殊なジョブについては、それぞれのジョブに応じた評価項目があり、その評価項目によって評価されていきます。そのように、お互いに言葉が通じないぐらい違う世界が広がっているという感じです。