2024年のキーワード：日本型職務給

　岸田文雄首相はその掲げる「新しい資本主義」の基軸の一つとして、職務給の導入に熱意を示しているようだ。たとえば、2022年9月、岸田首相はニューヨーク証券取引所で「メンバーシップに基づく年功的な職能給の仕組みを、個々の企業の実情に応じて、ジョブ型の職務給中心の日本にあったシステムに見直す」と述べ、翌2023年1月の国会施政方針演説では、「従来の年功賃金から，職務に応じてスキルが適正に評価され、賃上げに反映される日本型の職務給に移行することは，企業の成長のためにも急務」と力説した。

　さらに同年6月策定の『新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画 2023改訂版』では、「職務給の個々の企業の実態に合った導入等による構造的賃上げを通じ、同じ職務であるにもかかわらず、日本企業と外国企業の間に存在する賃金格差を、国ごとの経済事情の差を勘案しつつ、縮小することを目指す。今後年内に、職務給（ジョブ型人事）の日本企業の人材確保の上での目的、ジョブの整理・括り方、これらに基づく人材の配置・育成方法、ポスティング制度、リ・スキリングの方法、従業員のパフォーマンス改善計画（PIP)、賃金制度、労働条件変更と現行法制・判例との関係、休暇制度等について、事例を整理し、個々の企業が制度の導入を行うために参考となるよう、多様なモデルを示す。この際、個々の企業の実態は異なるので、企業の実態に合った改革が行えるよう、自由度を持ったものとする。中小・小規模企業等の導入事例も紹介する。また、ジョブ型人事（職務給）の導入を行う場合においても、順次導入、あるいは、その適用に当たっても、スキルだけでなく個々人のパフォーマンスや適格性を勘案することも、あり得ることを併せて示す」と唱えている。

　職務給（ジョブ型の賃金制度）は今までも繰り返し流行してはいつのまにかすたれてきた。たとえば戦前の1932年には、浜口雄幸内閣の産業合理化運動の中で「職務給確立ノ必要」が説かれた。終戦直後の1946年には、GHQ労働諮問委員会が電産型賃金体系を痛烈に批判して職務給を唱道したが、ほぼ影響がなかった。

　1960年に池田勇人内閣が閣議決定した『国民所得倍増計画』は、「労務管理制度も年功序列的な制度から職能に応じた労務管理制度へ進化していくであろう。年功序列制度がややもすると若くして能力のある者の不満意識を生み出す面があるとともに、大過なく企業に勤めれば俸給も上昇してゆくことから創意に欠ける労働力を生み出す面がある。･･･労務管理体制の変化は、賃金、雇用の企業別封鎖性を超えて、同一労働同一賃金原則の浸透、労働移動の円滑化をもたらし、労働組合の組織も産業別あるいは地域別のものとなる」とジョブ型社会の到来を想定していた。また、1963年に経済審議会が出した『人的能力政策に関する答申』は、「経営秩序近代化の第一歩は、従来半ば無規定的であった労働給付の内容を職務ごとに確定すること、すなわち職務要件の明確化」であり、「今後の賃金制度の方向」は「公平な職務要件に基づく人事制度を前提とする職務給」であり、「職務給のもとで職務評価によって公平に職務間の賃金の差を定めることができるとともに、個々の職務においては同一労働同一賃金の原則が貫かれる」と、職務給化を展望するとともに、その結果「本来、本工、臨時工という身分差に基づく雇用条件の差は認められるべきではなく、将来職務要件に基づく人事が徹底すれば、同一職務における身分差は消滅するであろう」とまで論じていた。

　ところが、後述する1969年の日経連『能力主義管理』の刊行以後半世紀近く、職務給は見捨てられ、誰からも論じられなくなったのである。たとえば、1985年の男女雇用機会均等法では、もっぱらコースの平等のみが追求され、男女同一賃金原則はほとんど無視された。21世紀になり、氷河期世代の年長フリーターが社会問題になってようやく、非正規労働者の均等待遇から「同一労働同一賃金」がスローガンとして登場するに至った。2018年に安倍晋三内閣の下で行われた働き方改革では、「同一労働同一賃金」という看板が掲げられたが、その内実は正規と非正規の均等・均衡処遇政策であって、賃金の決定原理をヒトからジョブに移そうというものでは全くなかった。ここまでは、まだ職務給は表舞台には登場していなかった。ところが、2020年以降になると突如として「ジョブ型」が流行し、そして岸田内閣の「職務給」志向が突出してきたのである。

　職務給、つまりジョブ型の賃金制度とは、ヒトの背中に値札がついているのではなく、ジョブに値札がついている。すなわち、値付けはヒトを相手にするのではなく、ジョブに対して行うのである。それが職務評価と言われるものであり、誰がその椅子に座ろうがヒトの如何にかかわらずその値段が支払われるべき定価をつけることである。このイロハのイがほとんど理解されていない証拠が、2020年に突如ジョブ型を賞揚し始めた日経新聞が、「成果で評価する」のがジョブ型だというほぼ完全に間違った解説を繰り返していたことからもわかる。原則固定価格制の職務給でも、例外としてヒトの仕事ぶりに着目して成果給を支払うこともある。ヒトに着目した職能給の日本でもジョブに着目した職務手当という例外部分があるのと同じだ。職務給の本質が理解できないから、例外の成果主義しか目に入らないというわけである。

　これに対して、日本のヒトに着目する賃金制度は、かつては労働組合の要求に基づく生活給が根拠であったが、日経連が1969年に『能力主義管理』を刊行して以来、不可視の「能力」に基づく職能給とされてきた。「能力」はスキルとはまったく異なる。スキルは具体的なジョブに対応して、「この仕事がこれくらいできる」という可視化された概念であるが、「能力」はそうではなく、毎年の人事査定で少しずつ昇給してきたものの蓄積としかいいようがない。それゆえ、具体的に何ができるというものがなくても、「能力」が高まっているという建前に従って、中高年従業員には高給が支払われ続けてきた。生活給という根拠であれば、結婚して子どもができ、子どもが大きくなれば生活費もかかるから昇給すべきという理屈であるが、子どもが独立して費用がかからなくなれば高給を維持する必要はなくなる。ところが、職能給という建前を維持したままだと、「能力」は上がる一方で下がることはないので、下げる理屈が見つからない。

　そこで1990年代の日本企業が飛びついたのが、職務給の世界では例外的なヒトに着目した上載せ給である成果給であった。ジョブ型社会では、原則として職務が変わらなければ賃金は上がらない。仕事が同じでも毎年定期昇給する日本とは異なる。そこで、例外的にヒトの仕事ぶりに着目して、固定価格の職務給に上載せするのが成果給だ。ジョブ型社会の成果給とは、労働者を頑張らせるためのプラスアルファなのである。ところが日本企業が導入した成果主義というのは、ほっとくとどんどん上がってしまう中高年の高賃金を無理やり引き下げるために、目標管理と称して高い目標を押しつけ、それが達成できていないではないかと難癖をつけることが目的であったように見える。この四半世紀で中高年男性の賃金カーブはだいぶ下がってきたので、その効果はあったのだろうが、職能給からマイナスアルファするための成果主義が、労働者を奮い立たせるような代物でなかったことは間違いない。

　こうして成果主義が失敗に終わって十数年後に、新たな装いで登場してきたのがジョブ型であり、職務給というわけだが、さすがに（一時の日経新聞はともかく）職務給とはヒトではなくジョブに値札をつけることであるという本質を大きく踏み外しているものは多くないようである。

　上記『新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画 2023改訂版』は、「いくつかの導入事例」として、電機メーカーH社（日立）、電機メーカーF社(富士通)、化粧品メーカーS社(資生堂)の事例を2頁以上にわたって縷々並べ立てている。いずれも、基本的にはジョブに紐付く報酬制度としての職務給を目指しつつ、パフォーマンスや行動の適格性といったヒトへの着目をも維持しようという方向性であろう。そして、採用のステージでジョブ型採用に全面転換するわけではない以上、社内のポスティング制度によってメンバーシップ型雇用とジョブ型人事・賃金制度の接合を試みようとしている。筆者はこれを、メンバーシップ型のオペレーションシステムの上でジョブ型のアプリケーションソフトを走らせようとするものと評したことがあるが、現代日本で職務給を導入しようとすれば、こういうやり方しかないであろうと思われる。

　もともとジョブ型社会にリスキリングはなかった。人生の初期に必要な職業教育訓練を受け、その獲得したスキルで就職したら、その後はずっとそのジョブをやり続けて引退に至る。今日でも欧米社会の基本構造はそういうモデルである。ところが技術革新が展開する中で、それではまずいと登場したのがリスキリングである。ジョブとスキルに基づく基本構造を大前提にしつつ、職業人生の中で新たなジョブのための新たなスキルを身につけるために、いったん今のジョブから離れ、新たなスキルのための教育を受ける時期を保障することがその眼目だ。

　これに対し、メンバーシップ型の日本では、入社前にその会社でやる仕事のスキルを身につけておくことは求められない。リスキリング以前に、スキリングがない。正確に言えば、入社後に上司や先輩がOJTでスキリングしてくれる。社内配転で新たな部署に移っても、またOJTでリスキリングを繰り返す。ME革命の1980年代には、「だから日本は強いんだ」という議論があふれていた。硬直的なジョブに悩む欧米を尻目に、柔軟な日本型モデルが礼賛された時代である。そんな時代に、硬直的なジョブを前提にしたリスキリングなど誰も目を向けようとしなかった。

　1990年代後半以降の職業教育訓練政策は、それまでの企業内教育一辺倒から企業外のフォーマル教育に重点を移そうと努めてきたが、根強いメンバーシップ感覚によって足を引っ張られ、なかなかうまくいかない。1998年に設けられた教育訓練給付は、費用の8割助成という大盤振る舞いだったが、その大半は駅前の英会話教室やパソコン教室に投じられ、世論の批判の中で2003年には助成率が2割に引き下げられた。日本社会がジョブとスキルに基づく社会になっていなかったがゆえに、趣味的な教室に流れたといえよう。2013年には第2次安倍内閣の下で「学び直し支援」が政策のスローガンとなり、特定の教育訓練給付の助成率が再度引き上げられたが、その対象は文部科学省所管の専修学校、専門職大学院、専門職大学及び大学における職業実践力育成プログラムや、経済産業省所管の情報通信技術課程。しかしスキルアップで転ジョブする社会ではないため、その効果は不明なままである。

　ジョブ型社会では、社内であれ社外であれ、新たなジョブに就くためにはそのジョブを遂行できるスキルが必要であり、そのための教育訓練を国が援助して職業資格を取得し、その結果、社内や社外の公募に応募して採用されめでたく転ジョブして給与アップというストーリーが描ける。ところが日本では、社内配転でそのつど転ジョブし、配属されてからスキルを身につけ、一方で定期昇給で給与が上がるという仕組みである。スキルがあっても転ジョブしないし、スキルがなくても転ジョブし、どっちにしても「能力」と「情意」で昇給するので、リスキリングという掛け声が常に空回りするわけだ。