昨今、ジョブ型雇用をめぐり多くの言説が交わされているが、その中には誤解に基づくものも多い。「ジョブ型正社員」の拡大を早くから提唱してきた労働政策研究・研修機構労働政策研究所長の濱口桂一郎氏に、ジョブ型を正しく理解するための視点、今後の展望を聞いた。

――濱口さんは早くから「ジョブ型正社員」の拡大を提唱されてきました。昨今、日本の産業界でジョブ型をめぐる議論が盛んになっていますが、この状況をどのように見ておられますか。

　ジョブ型について、誤解に基づいた議論や報道が非常に多いと感じています。例えば、ジョブ型を取り上げたあるネットメディアの記事では、「日立は2021年3月までに、ほぼ全社員の職務経歴書を作成」という記述がありますが、完全に間違いです。

　日立が作成を進めているのは、職務内容や勤務条件を詳細に明記した「ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）」であり、「職務経歴書」ではありません。ジョブ型とはジョブ（職）を基準にしてそこに人を当てはめる考え方であり、日本企業で成立してきたメンバーシップ型は、人から発想して仕事を割り当てます。職務経歴書は、その人のこれまでの職務経験をまとめたものですから、まさにメンバーシップ型そのもの。ジョブ型の記事で「職務経歴書」などと書いていたら、滅茶苦茶な話になってしまいます。

　また、「ジョブ型＝成果主義」という誤解もありますが、ジョブ型と成果主義は無関係です。ジョブ型の典型はアメリカ自動車産業の工場労働者であり、その職務・労働時間・勤務地は契約によって限定され、賃金も決められています。職位が上がると、労働時間ではなく成果が重視されるようになりますが、それはジョブ型だからではなく、メンバーシップ型においても上位層は成果で評価されます。

　さらに言うと、むしろジョブ型のほうが成果主義ではありません。欧米のジョブ型では、ジョブ・ディスクリプションに書かれている以上のことは求められず、賃金も職務ごとに決まっています。そのため、現場の労働者や平社員に対する査定はありません。一方、メンバーシップ型の日本企業では平社員も査定の対象となり、仕事に向かう姿勢などを評価する情意考課が行われたりします。

　ジョブ型とメンバーシップ型はそれぞれに特徴があり、どちらが良い・悪いというものではありません。ある程度の安定した収入と雇用を保障する点では共通し、メンバーシップ型では、会社から命令されたことを一生懸命にやっていれば安泰に暮らせる。一方のジョブ型では、ジョブ・ディスクリプションに書いてあることをきちんとやっていれば、安定した生活を送れる。

　景気が悪くなったら一時解雇されるかもしれませんが、また景気が良くなったら雇用も復活します。ジョブ型だからパフォーマンスが悪い社員が解雇されやすくなるわけではなく、それは別の論点で考えるべき問題です。

――今、ジョブ型が注目される背景には、メンバーシップ型の問題点が顕在化し、日本企業が危機感を募らせていることもあると思います。

　メンバーシップ型の社会において、入社することはジョブ（職）に就くのではなく、企業という“共同体”のメンバーになることを意味します。職務・労働時間・勤務地などは使用者の命令により変えられますが、そうした無限定性は必ずしも悪いことではなく、かつては、誰の担当でもないような仕事に柔軟に対応できることが日本企業の強みと言われたこともありました。しかし社会環境や時代によって、どのような雇用システムが適切なのかは変わります。

　今の状況において、メンバーシップ型には様々な問題点があるのは確かです。しかし、日本企業が自分たちの雇用のあり方を本気で見直そうと危機感を抱いているかというと、私は疑問です。根本から変えようとしているわけではなく、「メンバーシップ型はもう古い。欧米にはジョブ型という新しいものがあるから、それを採り入れよう」といった安易さも感じます。

　また、日本企業がジョブ型に注目する理由として、かつての成果主義のリベンジもあると思います。90年代後半以降、成果主義の導入が相次ぎましたが、その多くが失敗しました。それはジョブが不明確なままでは、目標をどれだけ達成したのかなど成果を測ることが難しいからです。

　今、それを反省して、評価を可能にするためにジョブを明確化しようという動きが出てきています。それは不合理なことではなく、それ自体を批判する気はありません。ただ、それをジョブ型と呼んでしまうと、話が混乱する。本当の意味でのジョブ型は、グローバル・スタンダードへの適合を見据えたものになります。

　欧米において、企業は上から下まで“ジョブの束”でできており、ジョブ型への移行は企業概念の変更を伴います。そこまでの覚悟を持ってジョブ型の導入を考えている日本企業はほとんどない、というのが私の率直な印象です。

　日立製作所はグローバルに通用する企業を目指して、本当の意味でのジョブ型に挑戦していると思います。日立の中西宏明会長は日本経済団体連合会（経団連）の会長も務めていますが、経団連でもジョブ型を視野に入れた取り組みを進めています。

　中西会長の本気度がどこに表れているかというと、経団連は産学協議会を立ち上げて大学を巻き込んでいる。ジョブ型は社会全体の雇用システムの話なので、企業側の努力だけでは実現できません。特定職務の技能を有する者を採用するジョブ型は、その技能の教育を受けた人材の供給がなければ成り立たず、大学も変わる必要があります。

　逆に言うと、今の日本の大学はメンバーシップ型に最適化されています。ただし、大学にとって難しいのはジョブ型に最適化した教育をしたとしても、日立がその学生全員を雇ってくれるわけではなく、現実にはメンバーシップ型の企業がほとんどですから、学生の選択肢を狭めることになりかねない。教育機関は1社のための教育機関ではなく、流行しているからと大学がジョブ型の教育に力を入れても、それが産業界に根付かなったら責任を負えない。

　メンバーシップ型の日本社会においてジョブ型の企業が存在するには、現状では中途採用でまわしていくしかありません。ジョブ型へと舵を切るためには、産学がともに今後の社会システム全体を考えていく必要がありますが、とても難しい問題です。

　今後、日本企業のジョブ型への対応は大きく3つのパターンに分かれると思います。1つは、グローバル競争を見据えて本気で全社的に取り組む企業。2つ目が、入口の採用段階ではジョブ型にせずに、入社後のある時期からジョブ型に移行する企業。3つ目は、ジョブ型にすることは考えず、メンバーシップ型を継続する企業です。

　2つ目のパターンについて言うと、日本の教育システムはジョブ型に対応していないわけですから、新卒の入社時はいろいろな経験を積んで新しいことを吸収できるようにし、どこかの段階でジョブ型へとレールを変えて、広い意味でのスペシャリストとして働いてもらう。ある一定の年齢で特定のジョブに従事するようにキャリアの道筋をつくっていく。入社何年目でジョブ型に転換するのが適切なのかなど、今後そうした課題に直面する企業は増えていくと思います。

――濱口さんは今後の展望として、欧米の労働社会を支えてきたジョブが壊れて、都度のタスクベースで仕事が回っていく「ジョブからタスクへ」という潮流についても話されています。

　第4次産業革命によってジョブが個々のタスクに分解され、雇用をしなくてもスポット的に人をタスクに当てはめれば効率的に回せる仕事も増えていくでしょう。その変化は、主にハイエンドではなくローエンドの労働で起きます。Uber Eatsが典型的ですが、雇用するのではなく請負のような形に変化し、実態としてデジタル日雇いのように働く人が増えていくと思います。

　ジョブ型ではジョブ・ディスクリプションに基づいて人がマネジメントしていたのが、タスク型ではAIのアルゴリズムによるマネジメントに変わっていく。以前ならば、ジョブ・ディスクリプションに書かれていることをきちんとやっていれば安定した生活を送れたのに、ジョブが無くなってアルゴリズムが人を束ねる時代になったら、自分たちの仕事はどうなるのかという危機感が欧米では高まっています。

　昨今、ベーシックインカム論が真面目に議論されるようになった背景にも、ローエンドのジョブが壊れてタスク化していく中で、社会の安定をどう図るのかという問題意識があると思います。

　一方、ハイエンドのほうは、もともと請負的な働き方になっています。マネジメントという仕事は、あらかじめジョブ・ディスクリプションに全部書き出せるようなものではなく、ハイエンドになればなるほどマクロタスクになって、業績で厳しく査定される。これは多くの国で共通です。

　要するに、ハイエンドの請負もあればローエンドの請負もあって、私が「ジョブからタスクへ」と言っているのは、主にローエンドに注目したものです。ジョブ型、メンバーシップ型は共に社会の安定装置として機能していました。この先、タスク化の進展によって何が起きるのか、正直に言って私も分かりません。いずれにしても、これからどのような社会を目指すのか、真剣に議論していくべきだと思います。

――日本ではハイエンドを目指して、ビジネススクールに通うような社会人は少数派です。今後、エリート養成や専門家育成の必要性は高まっていくと思いますか。

　欧米ではハイエンドのジョブは、外部のビジネススクール出身者などをマネージャーとして採用して任せることも多く、普通の大学を卒業した人が就くような仕事ではありません。

　一方、日本企業が今まで何をやってきたかというと、メンバーシップの中の忠誠心が高そうな社員をビジネススクールに派遣し、留学から戻っても勉強したこととは関係ない仕事を担当させたりしていた。日本企業が、そうした人材育成のあり方を本気で変えていこうとしているかが問題だと思います。

　また、人材の供給元をどのように充実させるかも難しい。ハイエンドのジョブが今後拡大するのであれば、そこを目指した人材養成機関をつくり、多くの人の入口とは違うところに局所的なハイエンドな人向けの入口を増やすのはあり得るかもしれません。

　ただし、それはあくまで一部の限られた人たちです。みんながハイエンドを目指して、プロフェッショナルになれるわけではない。ハイエンドのジョブは、もともと業績評価が重視される世界であり、今日お話ししたようなジョブ型、メンバーシップ型の分類で論じるような意味でのジョブ型ではありません。

　ハイエンドを担うのは少数の人たちですから、大多数の働き方とは異なります。「ジョブ型社会ではみんながプロフェッショナルを目指すべき」といった議論は、ハイエンドとローエンドを一緒くたに扱っており誤った理解です。