良き労使コミュニケーションの事例

　前回の総論的な議論を受けて、今回は具体的な事例を素材に、的確な労使コミュニケーションがいかに企業経営に寄与するかを見ていきたい。素材として用いるのは、去る１月２４日に労働政策研究・研修機構（ＪＩＬＰＴ）が開催した労働政策フォーラム「経営資源としての労使コミュニケーション」で報告された事例である。なお、報告の詳細は、『ビジネス・レーバー・トレンド』２０１２年４月号に掲載されているので、参照していただきたい。また、ＪＩＬＰＴの呉学殊主任研究員の著書『労使関係のフロンティア』等には、さらに詳細な叙述があるので、併せて参考にしていただきたい。

　初めに紹介したいのは、資生堂労組赤塚一中央執行委員長が報告された同労組の取組みである。資生堂はいうまでもなく化粧品のトップメーカーであるが、かつては憧れブランドで、「置けば売れる」時代であったという。そのため、時代とともに市場や客のニーズが変わっても成功体験からなかなか脱却できず、シェアを落とし続けながら先送りや甘えが体質化していたという。その中に押し込み販売の問題があった。資生堂の商品の売上げは客が買ったときに計上するのではなく、店が仕入れたときに計上していたため、店に仕入れてもらうことに重点を置いた営業をしていた。

　こうした中、１９９８年組合の賃上げを決める中央委員会において、一人の営業担当の女性が立ち上がり、こう涙ながらに訴えたという。「役員のみなさんは、今現場で起きていることを知っていますか。毎期繰り返される、お店に商品を過剰に仕入れていただくことを押し込みといいます。この押し込み活動がここ数年は毎期のように行われていて、店頭には在庫が山のようになっています。こんな活動を続けていて、本当にいいんでしょうか。資生堂だけが売上利益を上げて、お店が売れずに苦しんでいる。このままで大好きな資生堂に将来はあるのでしょうか。私たちはこういう営業活動をしていていいのでしょうか。･･･私たち一人一人にはどうすることもできないんです。もし、組合がこの問題を取りあげてくれて経営側にぶつけ、会社を建て直してくれるならば、私たちの賃金は上がらなくてもいい。」

　彼女の発言を機に、工場、研究所、本社の代表が次々に手を挙げ、「そうか、そういうことだったのか。工場で売れていると思って作っていた製品は、そういうことだったのか」等々と声が上がり、押し込み販売が経営上の大きな課題であることが浮き彫りになった。これをきっかけに、資生堂労組はベースアップゼロの要求をした。要求しないのではなく、ベースアップと置き換えて経営側に会社を良くしてくれと求めたのである。当時はベアを要求しないなどと言うことは考えられない時代で、「御用組合の委員長は辞めろ」「お前たちは何を考えているのか。そんなことをしても経営側は耳を貸さない。自分たちの賃金を引き替えに当てのない要求をして執行部は責任をとれるのか」と、組合員と直接向き合う支部長たちはボロボロに叩かれた。それでも何度も深夜まで議論を積み重ねて、組合員たちも最後にはベアゼロ要求を納得したという。

　このベアゼロ要求は２年続き、団交の最後の段階で当時の委員長が、まるで何かが乗り移ったかのようなものすごい形相で、「ここまで言ってもまだ分からないのか」と机を１６発叩き、一心不乱に現場の状況を訴え、経営側に抜本的な立て直しを求めたその時、今までにない変化が起きた。経営企画部長が用意してきたＯＨＰを３枚ほど説明したところで話を中断し、交渉再開後涙を流しながらこう述べたという。「私は初めて団体交渉に出席しました。会場に入るなりこれまでに経験したことがない、これほどまでに会社のことを真剣に思っている社員がいるのかという衝撃を受けました」「あなたたちの言っていることは私も経験してきた。私もみなさんと全く同じ思いでいます。これを変えていきたい。必ず近いうちに経営の抜本的立て直しを行うので、どうか私の話を信じて、一緒に会社を良くするために力を貸して欲しい。」

　この時、組合側のメンバーも会社側のメンバーも皆涙が止まらなかったという。この「涙の団体交渉」の数ヶ月後、店頭基点の経営改革が発表された。この改革の内容には、今まで組合が主張してきたことの全てが含まれており、組合が求めていた改革であった。

　この事例を調査してきた呉学殊はこう述べている。資生堂労組は組合員の素直な声を吸い上げ、その声の実現を最優先的な運動課題として位置づけ、全ての組合力量を集中させた。それにより会社が変わり、経営改革がスタートすることになった。経営改革の発端は、販売部員からの生の声であった。もし販売部員が労働組合員でなかったら、その声がありのまま経営側に伝わることは大変難しかったであろう、と。同労組が「販売部員の現場からの声を組合が吸収して経営協議会等の場を通じて会社トップに提言することで、会社業績を向上させることが組合としての役割の一つを果たすことになり、ひいてはそれが組合員全体の生活向上につながる。また、販売第一線の声が会社経営に反映され、経営に対するチェック機能が高まる」という認識で難題であった販売部員の組織化を１９９３年に実現していたことが、見事に実を結んだとも言えるであろう。

　資生堂労組の事例は、ヒエラルキー的な企業組織の中ではなかなか掬い上げることができない現場の生の声を、労働組合だからこそ丁寧に拾い上げ、それを経営トップに提起し、経営改革につなげていくことができるという真実を、あまりにもくっきりと描き出している。

　次に紹介したいのは、ケンウッドグループユニオン恩田茂中央執行委員長が報告された同労組の取組みである。同労組の特徴は、企業グループの労連ではなく、単一労組であるということにある。１９９０年代に入り、会社が分社化政策を推進する中で、壁を作りたくない、連結経営の中で一つの組合活動をやっていこうということで、単一労組化にこだわったという。

　ケンウッドは、ホームオーディオ分野では世界ナンバーワンという自負を持っていた。その自負を維持するため、「造れや造れや」で、そこには「利益を無視したところも」あった。しかし、市場がしぼんだとき、多くの在庫を抱え、経営に大きな負担を与えた。その時、特に問題となったのは、市場が縮小しても、あるいは縮小の予測がついても、ケンウッドが営業の情報を子会社にタイムリーに伝えることができないだけでなく、生産量の縮小を求めることも難しかった。それは、最初親会社から生産台数を言い渡されると、それに必要な人員や資材・部品を確保するため、途中で減産を求められると赤字になってしまうので、「どうせ期末になったら増やせといわれる」と見込み増産まで行うこともあったという。その結果、２００２年に債務超過となり、分社化のデメリットが露呈した。いわゆる「部分利益の最大化」が「全体利益の最小化」をもたらしたわけである。

　この状況下で、メインバンクの主導で新社長が送り込まれて抜本再建計画が策定され、企業連結経営を強化していった。子会社の社長の権限は極度に制限され、要は「子会社に勝手なことはさせない」ということになった。すると、子会社労使ではなにも結論が出せない。労使協議においても、子会社は事前に協議内容を親会社に送り、承認を受けなければならないほど、権限を持っていなかった。これに対し、恩田委員長は「連結経営の時代にあって、労働者の意見集約体である労働組合が企業グループ内で別々に分かれていては、力が発揮されるはずが」ないと、単一労組化の決意を固め、「親会社から連結経営という名の下に統制がかかってきたのに、組合まで統制をかけるのか」という冷淡な反応にも説得を繰り返し、２００４年単一グループユニオンの結成に至ったという。

　労組は経営危機の中で、新経営陣と徹底的に議論した。恩田氏は言う。「経営者の向こう側には投資家や銀行がいます。よく、労働組合法などで守られているから、労使はフィフティ・フィフティだといわれますが、当時の状況は私たちが５０だとしたら経営者は２０、銀行が３０というような関係でした。そんな中での徹底議論です。時には向こう側にいる銀行なども含めてフィフティ・フィフティの関係にならなければいけません。そこで弁護士に相談に行き、全ての社員の労働債権を委任してもらい、労働組合として会社更生法を申請できることを知りました。そこまでやって、初めて対等の議論ができたと思っています。」

　単一労組化とともに、グループで働くすべての人の力を結集しようということで、契約社員やパート社員の組合員化も進められた。それも、権利と義務が等しい正式メンバーとして迎え入れた。組合費も正社員と同率である。こうした部分最適から全体最適への流れを、音楽に関する製品を作っている会社であることから、「いろいろな楽器の音色が集まるからシンフォニーは美しい。さあ、シンフォニーを奏でよう」というキャッチフレーズにしたという。

　恩田委員長が最後に語ったこの言葉は、労使コミュニケーションの意味を雄弁に物語っている。「労使の信頼関係が全ての原点です。コミュニケーションに「やりすぎ」はありません。子会社の経営陣と本体の経営陣のコミュニケーションほどとれないものはありませんが、労組のグループ化で補えます。」

　上記２事例が製造業の大企業における労使コミュニケーションの意義を労働組合側から示したものだとすれば、最後に登壇した山田製作所の山田茂社長の話は、社員数１７名の中小零細企業における全員参加経営の素晴らしい実例と言える。

　出発点は整理・整頓・清掃の３Ｓ運動であったという。朝の就業時間の３０分を３Ｓ運動に充て、「ゴミなし」「チリなし」「ホコリなし」「汚れなし」プラス「ピカピカ」の「４なしピカ」原則を掲げて実行してきた結果、生産性向上・業務能率化が実現したという。そして、ここから、呉学殊の形容によれば従業員が全員参加して経営方針を策定する「全員参加自決自守型労使コミュニケーション」が生み出されてきた。その背景にあったのは、社長が加入している中小企業家同友会という経営者団体の考え方であった。

　１０年前には山田社長はこう考えていたという。「何が対等な労使関係だと。私は資本家です。中小企業の経営者は債務保証の判子を押します。会社が倒産すると、私が個人財産をもって銀行に弁償します。･･･経営者は家まで担保に入れているのに、従業員は身一つで会社に来ている。何が対等な労使関係だと。」しかし、やがて、対等な労使関係とは何か、人間尊重の経営とは何かを真剣に考えるようになった。

　従業員全員が参加している方針確定会議は、年１回１泊２日の日程で行われ、そこで同社の「経営指針」を作成している。同会議の進行は、かつては社長が行っていたが、今は一般社員が行い、社長は一言も喋らないほどだという。社員は経営指針作成に向け、「５年後の理想像」を各自書くことになっており、これを通じて会社への要望や意見を示している。毎月１回、全員参加で開かれる経営会議や全体会議でも、日常的なルーティンも含めて全員で決めているという。「全員で守ることを決めて、全員で決めたことを守る」という企業文化が徹底しているのである。

　こうした全員参加の労使コミュニケーションの結果、社員の企業への忠誠心、一体感が高まり、社員自ら会社のため、また自分のために毎日自己革新を遂げながら成長してきているという。その基盤として、同社では原則全ての経営情報を社員に公開している。社長の接待交際費まで全部公開している。そして、従業員に大幅に権限委譲している。クレームが発生すると、翌朝の朝礼でその原因をみんなで話し合うが、その議長を社員に委ねている。そして決まったことはみんなで確認をとる。残業を誰がやるかも社員自らが決めているという。

　山田社長は語った、「かつての私は、足りなければ人手を入れるという考えでした。人手が足りなければ、人を入れよう。一人辞めたら、また一人入れよう。そんな経営者の下で、社員が育つわけがありません。「お前らは、この仕事やっとけばいいんだ」と思っていたこともありました。でも違うのです。人材を雇用して、それを全員でどう育てていくかということ、これを全員で考える。これが本当に大切なことだということを、今は真剣に考えています。」大企業や中堅企業のような労働組合という媒介項を経ない中小零細企業の直接的な労使コミュニケーションの一つの素晴らしい好事例がここに見られる。