　日本型雇用システムの最も重要な特徴として通常挙げられるのは、長期雇用制(終身雇用制)、年功賃金制（年功序列制)及び企業別組合の３つで、三種の神器とも呼ばれます。これらはそれぞれ、雇用管理、報酬管理及び労使関係という労務管理の三大分野における日本の特徴を示すものですが、日本型雇用システムの本質はむしろその前提となる雇用契約の性質にあります。

　雇用契約とは、「当事者の一方が相手方に対して労働に従事することを約し、相手方がこれに対してその報酬を与えることを約することによって、その効力を生ずる」(民法第６２３条)と定義されていますが、問題はこの「労働に従事する」という言葉の意味です。雇用契約も契約なのですから、契約の一般理論からすれば、具体的にどういう労働に従事するかが明らかでなければそもそも契約になり得ないでしょう。しかし、売買や賃貸借とは異なり、雇用契約はモノではなくヒトの行動が目的ですから、そう細かにすべてをあらかじめ決めることもできません。ある程度は労働者の主体性に任せるところが出てきます。これはどの社会でも存在する雇用契約の不確定性です。

　しかし、どういう種類の労働を行うか、例えば旋盤を操作するとか、会計帳簿をつけるとか、自動車を販売するといったことについては、雇用契約でその内容を明確に定めて、その範囲内の労働についてのみ労働者は義務を負うし、使用者は権利を持つというのが、世界的に通常の考え方です。こういう特定された労働の種類のことを職務(job)といいます。英語では失業することを「jobを失う」といいますし、就職することを「jobを得る」といいますが、雇用契約が職務を単位として締結されたり解約されたりしていることをよく表しています。

　これに対して、日本型雇用システムの特徴は、職務という概念が希薄なことにあります。これは外国人にはなかなか理解しにくい点なのですが、職務概念がなければどうやって雇用契約を締結するというのでしょう。現代では、使用者になるのは会社を始めとする企業が多く、そこには多くの種類の労働がされています。これをその種類ごとに職務として切り出してきて、その各職務に対応する形で労働者を採用し、その定められた労働に従事させるのが日本以外の社会のやり方なのです。これに対して日本型雇用システムでは、その企業の中の労働を職務ごとに切り出さずに、一括して雇用契約の目的にするのです。労働者は企業の中のすべての労働に従事する義務がありますし、使用者はそれを要求する権利を持つと考えてください。

　もちろん、実際には労働者が従事するのは個別の職務です。しかし、それは雇用契約で特定されているわけではありません。ある時にどの職務に従事するかは、基本的には使用者の命令によって決まります。雇用契約それ自体の中には具体的な職務は定められておらず、いわばそのつど職務が書き込まれるべき空白の石版（blank slate）であるという点が、日本型雇用システムの最も重要な本質なのです。こういう雇用契約の法的性格は、一種の地位設定契約あるいはメンバーシップ契約と考えることができます。日本型雇用システムにおける雇用とは、職務(job)ではなくてメンバーシップなのです。

　まず、長期雇用制度とか終身雇用制度と呼ばれる仕組みについて考えましょう。もし日本以外の社会のように、具体的な職務を特定して雇用契約を締結するのであれば、企業の中でその職務に必要な人員のみを採用することになります。仮に技術革新や経済状況の変動でその職務に必要な人員が減少したならば、その雇用契約を解除する必要が出てきます。なぜならば、職務が特定されているために、その職務以外の労働をさせることができないからです。もちろん、アメリカという例外を除けば、ヨーロッパやアジアの多くの社会では使用者の解雇権は制約されています。正当な理由もないのに勝手に労働者を解雇することはできません。しかし、雇用契約で定められた職務がなくなったのであれば、それは解雇の正当な理由になります。仕事もないのに雇い続けろと言うわけにはいかないからです。まさにjob lossというわけです。

　ところが、日本型雇用システムでは、雇用契約で職務が決まっていないのですから、ある職務に必要な人員が減少しても、別の職務で人員が足りなければ、その職務に異動させて雇用契約を維持することができます。別の職務への異動の可能性がある限り、解雇することが正当とされる可能性は低くなります。もちろん、企業が大変厳しい経営状況にあって、絶対的に人員が過剰であれば、解雇が正当とされる可能性は高まるでしょう。しかし、その場合でも、出向とか転籍といった形で、他の企業において雇用を維持する可能性が追求されることもあります。ここで最大の焦点になっているのはメンバーシップの維持ということです。従って、それを失うことはまさにunemploymentと言えます。日本型雇用システムの特徴とされる長期雇用制度とは、まさにこのメンバーシップの維持を最優先にし、unemploymentをできるだけ避ける行動様式のことです。

　次に、年功賃金制度や年功序列制度について考えます。もし日本以外の社会のように、具体的な職務を特定して雇用契約を締結するのであれば、その職務ごとに賃金を定めることになります。そして同じ職務に従事している限り、その賃金額が自動的に上昇するということはあり得ません。もちろん実際にはある職務の中で熟練が高まってくれば、その熟練に応じて賃金額が上昇することは多く見られますし、それが勤続年数にある程度比例するという現象も観察されますが、賃金決定の原則が職務にあるという点では変わりありません。これが同一労働同一賃金原則と呼ばれるものの本質です。

　これに対して、日本型雇用システムでは、雇用契約で職務が決まっていないのですから、職務に基づいて賃金を決めることは困難です。もちろん、たまたまその時に従事している職務に応じた賃金を支払うというやり方はあり得ます。しかし、そうすると、労働者は賃金の高い職務につきたがり、賃金の低い職務にはつきたがらなくなるでしょう。また、賃金の高い職務から賃金の低い職務に異動させようとしても、労働者は嫌がるでしょう。これでは、企業にとって必要な人事配置や人事異動ができなくなってしまいます。その結果、職務を異動させることで雇用を維持するという長期雇用制度も難しくなってしまいます。そのため、日本型雇用システムでは、賃金は職務とは切り離して決めることになります。その際もっとも多く用いられる指標が勤続年数や年齢です。これを年功賃金制度といいます。これと密接に関連しますが、企業組織における地位に着目して、それが主として勤続年数に基づいて決定される仕組みを年功序列制度ということもあります。

　最後に企業別組合について見ましょう。もし日本以外の社会のように、具体的な職務を特定して雇用契約を締結するのであれば、労働条件は職務ごとに決められるのですから、労働者と使用者との労働条件に関する交渉も職務ごとに行うのが合理的です。そして、同じ職務である限り、どの企業に雇用されていても同じ労働条件であることが望ましいので、団体交渉は企業を超えた産業別のレベルで行われることになります。そこで、例えば金属産業の使用者団体と労働組合との間で、旋盤工の賃金は最低幾らという風に決めていって、それに基づいて各企業で(若干上乗せしたりしつつ)賃金を支払うという仕組みになります。

　これに対して、日本型雇用システムでは、雇用契約で職務が決まっていないのですから、職務ごとに交渉することは不可能です。しかも、賃金額は個別企業における勤続年数や年齢を基本にして決められるのですから、企業を超えたレベルで交渉してもあまり意味がありません。逆に、賃金決定が企業レベルで行われるのですから、交渉も企業の経営者と企業レベルの労働組合との間で行う必要があります。また、長期雇用制度の中で、経営の悪化にどう対処するかとか、労働者の異動をどう処理するかといった問題に労働組合が対応するためには、企業別の組織である必要があります。この必要性に対応する組織形態が企業別組合です。もっとも、企業別組合は賃金交渉では弱い面がありますので、春闘という形で企業を超えた連帯も行われてきました。

　以上が日本型雇用システムの基本的な枠組みですが、重要な留保をつけておかなければなりません。それは、このシステムが適用されるのは正規労働者のみであって、日本には膨大な数の非正規労働者が存在しているということです。そして、非正規労働者の労務管理は以上と全く逆になります。すなわち、最も重要な点は、彼らは企業へのメンバーシップを有しておらず、具体的な(多くの場合単純労働的な)職務に基づいて(多くの場合期間を定めた)雇用契約が結ばれるという点です。従って、彼らには長期雇用制度も、年功賃金制度も適用されないばかりか、企業別組合への加入もほとんど認められていません。

　その採用は、企業が労働力を必要とするときにそのつど行うのが原則です。そして、非正規労働者を採用する権限は、予算の範囲内で、具体的に労働力を必要とする各職場の管理者に与えられており、労働力を必要としなくなれば有期雇用契約の雇い止めという形で実質的に解雇することになります。職務に基づいて採用されたのですから、原則として人事異動はなく、契約が更新を繰り返しても同じ職務を続けるだけです。従ってまた、企業が教育訓練を行うということも(ごく基礎的なものを除けば)ほとんどありません。

　彼らの賃金は時間給であり、その水準は企業のいかんを問わず外部労働市場の需給関係で決定されます。多くの場合、その水準は地域最低賃金額に若干上乗せした程度の低賃金です。水準が企業外部で決定されるのですから、いくら契約更新を繰り返して事実上長期勤続になっても、それに応じて賃金が上昇していくということはありません。逆に、正規労働者に対して行われている包括的な人事査定も非正規労働者には適用されません。通常、ボーナスもなければ退職金もなく、正規労働者向けの福利厚生施設からも排除されていることが多いのです。

　彼らは企業別組合の組合員資格がなく、企業リストラ時の労使協議においては、正規労働者の雇用維持のために、先に非正規労働者を雇い止めするといったことすら規範化されています。毎年の春闘による賃金引上げも正規労働者の賃金のみが対象で、それが経済全体の拡大を通じてようやく非正規労働者の賃金にも波及してくるというルートがあるくらいです。

　ある時期までは、非正規労働者の主力は、主に家事を行っている主婦パートタイマーや、主に通学している学生アルバイトでした。彼らは企業へのメンバーシップよりも、主婦や学生といったアイデンティティの方が重要でしたから、このような正規労働者との格差は大きな問題とはなり得ませんでした。しかしながら、近年学校卒業後も非正規労働者として就労するフリーターと呼ばれる若年労働者層が大量に出現するとともに、家庭責任のためにパートタイム就労によって生計を立てざるを得ない女性が増加し、その不合理性がクローズアップされ、このような格差の存在は社会問題になりつつあります。

　こうした日本型雇用システムは、前近代社会に由来する日本の伝統的な文化や価値観を継承したものだという説明が多くされています。はっきり申し上げますが、それは間違いです。もちろん、いかなる社会も過去を背負っていますから、伝統文化と全く無関係ではありません。しかし、近代工業分野の労務管理に関する限り、それは２０世紀初頭から第１次大戦前後にかけて大企業を中心に成立し、その後戦時体制下で法制によって中小企業にも拡大され、さらに第二次大戦直後急進的な労働運動によって再確立し、最終的に１９５０年代に経営側が修正を加えることで完成に至ったシステムなのです。

　２０世紀の初め頃、日本で工業化が軌道に乗りだした頃、日本の労働市場の特徴はその高い異動率でした。当時は熟練労働者になるためには一つの工場に居着いていてはダメで、腕のいい労働者ほど工場から工場へ渡り鳥のように移っていったのです。彼らは「渡り職工」と呼ばれていました。

　当時、労働問題を担当していた農商務省が『職工事情』という報告をまとめていますが、その中で日本の職工の異動率はアメリカやヨーロッパよりも高いと指摘し、ちょっとでも賃金が高ければすぐに新たな工場に移り、一生勤めようなんて全然考えないと嘆いています。逆ではありませんよ。だいたい、１年間の平均異動率が１００％ですから、平均勤続年数は１年くらいだったということになります。入職して５年後にまだ勤続している者は１０％に過ぎませんでした。現代日本の特徴といわれる終身雇用制などどこを探しても出てきません。

　日本でも江戸時代以来の徒弟制度というのがあって、年少者が親方の家に住み込んで技能を身につけるという習慣はありました。日本が工業化を開始し、西洋の技術による工場が導入されると、そこでも未経験の若者を見習職工として採用し、熟練職工のもとで技能を身につけていくという工場徒弟制が導入されていったのですが、彼らも先輩を見習って工場を次々に変わっていきました。上記『職工事情』は、彼ら徒弟が見習期間中も工場に留まらずに移動していく事態を報じています。これは、徒弟といっても伝統的な職人仕事の見習ではなく、工場の中で少年工として雑役や使い走りに利用されることが多く、ちょっと技能を覚えればすぐに他の工場に行った方が得であったということも理由でしょう。

　こういう流動的な労働市場では、勤続年数に応じた年功賃金制などというのは実施不可能です。賃金は基本的には職種ごとに市場メカニズムで決定されていました。もっとも、実際の職工一人一人の賃金は工場主による技能評価によって、より正確に言うと工場内の労務管理を請け負っていた親方職工による技能評価によって決定されていたのです。「渡り職工」と呼ばれるほどの頻繁な労働異動は、新たな技能を身につけて賃金水準を少しでも上げるためものでした。言い換えれば、いつまでも一つの工場に留まっていたのでは、高い技能を身につけることができず、低い賃金に甘んじなければならなかったのです。また、評価が親方職工の裁量に委ねられていたため、親方に贈り物をしていい評価をつけて貰おうという職工もいましたが、それに不満を抱いてよその工場に飛び出すという行動も誘発しました。これもまた流動性を高める要因でした。

　そもそも工場の中では現在のような労務管理の仕組みなどありませんでした。明治時代の日本では、親方職工が工場主から仕事を請け負い、その指揮命令の下に一般の職工たちが作業をし、賃金も親方職工をを通じて配分されるという間接管理の仕組みが広く用いられていたのです。親方職工は、一面では過酷で恣意的な支配者でもありますが、同時に会社から職工を守ってくれる人間味ある保護者でもありました。それが、日清戦争後になって、親方職工を通じてではなく、職工個人が直接作業を請け負うというやり方が徐々に導入されるとともに、親方職工を通じた不満の解消というルートも希薄になり、労働者の不満が争議という形で爆発する危険性が高まっていきました。本来なら、こういう労働者の不満を解決する組織として労働組合が結成され、発展していくはずだったのですが、１９００年に治安警察法が制定され、事実上労働組合の活動は禁止されてしまったため、直接管理の下で職工個人が工場主と交渉しなければならなくなりました。直接交渉といっても、嫌なら退職して他のもっと高い賃金を払ってくれる工場に行くというやり方しかありません。頻繁な労働異動は、そういう状況の反映でもあったのです。

　日露戦争後、生産技術が高度化するのに対応して、大工場では熟練職工の養成に取り組み始めました。初めに普及したのは、工場内の優秀な職工を選抜して、公立の工業学校や職工学校に送り込み、訓練を受けさせることです。しかし、工場主に費用を出して貰って訓練を受けた職工学校の卒業生たちも、それまでの職工たちと同様、その工場に留まろうとせず、渡り職工として異動していくことを望みました。工場主の期待は裏切られたのです。

　そこで、大工場は、今度は自ら養成施設を持ち、そこで全額工場負担で職工を一から養成するというやり方を始めました。ちょうどこの頃(１９０８年)、義務教育期間がそれまでの４年間から６年間に延長されました。義務教育の普及率も高まってきて、それまでの無教育な職人風から、小学校卒業程度の教育のある書生風の職工が増えてきたといわれています。そういう若い卒業したばかりの職工に対して、企業に忠実な労働者を養成する目的で、衣食住すべて企業が負担する形で、技能教育を施していったのです。この時期に、福利施設としての寄宿舎制度も確立します。

　そこまでコストをかけて養成した職工に、ほかの工場に異動されたのでは堪りません。そこで、このように子飼いで養成された職工に対して、ほかの工場から異動してきた職工よりも賃金や労働条件を高く設定して、彼らの異動を防止しようという施策がとられます。また、子飼いの職工に対して勤続すれば職長クラスに昇進させるというご褒美も用意されました。ちょうどこの時期それまでの親方職工を通じた間接管理体制が改められ、工場の監督者による直接管理体制に移行していきますが、子飼いの職工は、かつての親方職工の抜けた穴を将来的に埋めることが期待されたわけです。

　こうして、生活の面倒を見て貰いながら、手当を支給されながら工場内の養成施設で訓練を受けた若い職工たちは、かつての先輩とは異なり、自分を育ててくれた企業に忠誠心を持ち、長くその工場に勤続する傾向が出てきました。といっても、異動率が１００％から６０～７０％に低下したという程度ですが。こうして新たに登場してきた職工たちを、「子飼い」つまり子どもの時から育てた労働者という風に呼びます。

　ここで初めて、いわゆる経営家族主義というのが成立するのです。江戸時代以前の武家や商家の家族主義がそのまま近代日本の雇用関係に流れ込んだわけではありません。家族主義は一旦切れています。２０世紀初め頃の雇用関係は、家族的な温情どころか、市場の契約関係でしかありませんでした。使用者と労働者の関係を家族的な暖かいものと考えるのは、日露戦争後に企業内訓練と福祉施設によって作り出された近代の発明なのです。

　こうして日露戦争後の時期に成立した経営家族主義ですが、その後第一次世界大戦による好景気で労働力不足になり、特に熟練労働者が引っ張りだこになり、せっかく高い金をかけて訓練した養成工たちも、高い賃金に引かれて異動するようになりました。異動率は再び１００％を超えました。それとともに、物価が騰貴し、特に米の価格が急騰したため、労働運動が盛んになりました。あちこちの工場で大規模な労働争議が続発したのです。

　第一次大戦が終わり、不況の中で解雇や賃金切り下げが行われると、いよいよ労働争議は激烈になりました。争議を主導したのは、工場から工場へと移り歩く「渡り職人」たちでした。この事態に対して、企業側は渡り職人たちを思い切って切り捨て、自己負担で養成した子飼い職工たちを中心とする雇用システムを確立するという形で対応を試みました。さいわい戦後不況の中で、労働者を大量に募集する必要がなかったことから、こういう雇用方針がとれたのです。

　この第一次大戦後の時期に確立した日本の雇用システムの最も基本的な要素が「定期採用制」です。定期採用制とは、従業員を採用するに当たっては、学校卒業時又は兵役終了時といった一定の時期にのみ限定し、それ以外の時期に他の企業に雇われていたような労働者を雇い入れることはしないという慣行です。ここに日本の特徴である長期雇用慣行が成立しました。ほとんどの大企業が一斉にこういう雇用慣行を採用しましたから、一旦どこかの大企業を退職してしまった労働者は、ほかの大企業に採用される可能性はほとんどなくなってしまいます。渡り職工たちは大企業分野から閉め出されてしまい、そういう慣行をとらない中小企業で生きていくしかなくなってしまったのです。

　また、企業負担で訓練を受けた養成工たちも、もはや高い賃金でほかの大工場に移っていくということは困難になりました。彼らの企業への忠誠心を確保するため、この時期に導入されたのが定期昇給制です。毎年定期的に昇給するという仕組みを設けることで、５年勤続すれば５年分昇給し、１０年勤続すれば１０年分昇給するということになります。ここで最も重要なのは、もし企業を異動してしまうと、他の企業で経験した勤続年数は評価されなくなってしまうということです。これは労働者の異動に対して強いディスインセンティブを与えることになりました。

　定期昇給制のもとでは、使用者は毎年１回か２回、定期的に労働者の技能や業績を査定し、これに基づいて昇給を行います。この査定に当たって、使用者は、たとえ同じ技能水準であっても、企業内訓練施設で高いコストをかけて養成した子飼いの労働者の方を、よその工場から異動してきた新参者よりも高く評価しました。そして、子飼い労働者を優先的に高い地位に昇進させました。子飼い労働者の異動防止のためのこういった措置が、この定期昇給制を事実上の年功賃金制、年功序列制の出発点としたのです。

　またこの時期に、企業内で労使の意思疎通を図り協議を行う機関として、工場委員会が多くの大企業に設けられました。工場委員会が急増したのは１９２１年です。この年、全国の工場で、団体交渉権の確立を求める争議が熾烈を極めました。争議が激しかったのは阪神地方で、特に神戸の三菱造船所と川崎造船所が中心でした。興味深いのは、労働側がストライキではなく労働者による工場管理戦術をとったことです。工場管理戦術には、企業の外側から取引をするというよりも、企業の内側での参加を求めるというメンバーシップの思想が感じられます。実際、労働側は、団体交渉権の確立とともに、工場委員会の設立も要求事項としていました。そして会社側は、労働側の要求のうち、外部の労働組合との団体交渉はあくまで拒否したのですが、労働組合への加入の自由と工場委員会の設立は受け入れたのです。争議鎮圧にあたり、三菱造船所長が「予も諸子と同じく会社の被用人なり」と発言したことは印象的です。こうして、第一次大戦後の大争議を経て、日本の大企業には工場委員会体制と呼ばれる仕組みが成立するに至ります。工場内部の従業員の声を聞く仕組みはきちんと設けるが、外部の労働組合の介入は断固拒否するという考え方の確立です。

　大企業の中には企業別組合の存在を認めるものもあり、事実上工場委員会と同様の機能を果たしていました。こういった企業別組合も含め、この時期に成立した企業内労働者代表制ないし労使協議制を工場委員会体制と呼んでいますが、少なくとも大企業労働者にとって、工場委員会という形でその利害が代表される仕組みが初めて形成されたのです。工場から工場へ労働異動を繰り返していた渡り職工たちには、企業を超えた職種別労働組合がふさわしかったのに対して、企業負担で子飼いの養成工として訓練を受け、内部労働市場の中で年功的な賃金コースを歩んでいく新たな大企業労働者たちには、工場委員会であれ企業別組合であれ、企業内労働者代表制がふさわしい仕組みだったといえましょう。

　このように、第一次大戦後の時期は、日本型雇用システムの３要素、すなわち長期雇用慣行、年功賃金制、そして企業別組合が、大企業分野に限られますが、経営側のイニシアティブで成立した時期であるということを記憶してください。１９２０年代半ば頃には、労働者の異動率はほぼ５０％程度にまで下がっています。

　１９２０年代から１９３０年代にかけての時期は、大企業セクターでこの経営版第一次日本型雇用システムを維持するための様々な仕組みが構築された時期です。まず、当時の日本経済は不況を繰り返し、労働力を排出する必要性に何回も直面したため、労働力削減の必要性と長期雇用慣行を両立させるための仕組みを考え出しました。

　一つは希望退職制です。労働力を削減する必要が生じたとき、大企業は一方的に「解雇」するのではなく、かなりの額の退職手当を提示して、自発的な退職を勧奨するというやり方です。「希望退職」といっても、別に労働者の方から希望しているわけではなく、一方的ではなく合意に基づいて解雇されるということなのですが、かつて解雇をめぐって引き起こされたような労働争議を回避するのには大変役立ちました。いくつかの場合では、工場に設置された労使協議のための工場委員会が、退職手当の額や退職者の選定などにも関わりました。この仕組みは次第に中堅企業にも広まっていきました。

　もう一つは臨時工制度です。臨時工といっても、臨時の仕事ではなく、恒常的な仕事に従事しながら、いつまでたっても臨時工のままで、その賃金も本工よりもかなり低い水準で固定されるという仕組みです。そして、景気が悪くなると、本工の雇用には手をつけずに、臨時工を先に雇い止めし、景気が回復してくると、まず臨時工を採用するという慣行が定着したのです。一言でいえば、学校を卒業してすぐに採用し、一から「子飼い」で養成した本工たちの雇用を守るためのバッファーとして、この臨時工制度が活用されたというわけです。

　賃金制度においても、基本給とは別に一定勤続年数ごとに勤続手当を支給する例が見られるようになりました。また、それまで職員(ホワイトカラー)にしか支給されなかった賞与を工員にも支給する企業が出てきます。賞与額の算定にも勤続年数が加味されます。特に重要なのは退職金で、これはもともと解雇手当として労働者側から要求されて実現したものですが、解雇に代わる希望退職制が普及する中で、勤続年数に応じた退職金を支給することが一般化し、解雇時の緩和策とともに勤続奨励的な意味合いも持つようになりました。退職金の導入とともに、定年制もこの時期に普及していきます。その年齢はほぼ５５歳に設定されていました。

　もっとも、こういった新たな制度は大企業の基幹工にのみ適用された仕組みで、臨時工や組夫はそこから排除されていましたし、多くの中小企業も労働異動が頻繁な流動的な労働市場で、年功的ではありませんでした。そこでは、大企業を追われた渡り職工たちが、年功的でない賃金制度のもとで、しょっちゅう工場主と対立していました。１９２０年代を通じて、大企業の企業別組合の存在を別にすれば、労働組合運動の主力は中小企業分野に集中していきました。この時期、関東大震災、金融恐慌、昭和恐慌と、景気は低空飛行を続けましたが、大企業は希望退職制や臨時工制度などを活用して、ある程度労働力を削減しながらも、なんとか確立したばかりの長期雇用慣行を維持していきました。一方、不況に堪えきれない中小企業では解雇が頻繁に行われ、それが争議の引き金を引くことが多かったのです。

　１９２６年に労働争議調停法が成立し、多くの場合警察官吏による事実調停が行わるようになりました。その際、失業者の増大による治安の悪化をおそれて、争議に伴う解雇者を最小限にするという方針がとられました。政府の介入は争議の未然防止にも及び、高い解雇手当の支給や労働条件の改善を使用者に命ずるといったことも行われました。この時期、中小企業は工場委員会体制の外部にありましたが、官憲の介入による雇用維持の傾向が現れてきたといえます。１９３０年代にはいると、中小企業の労使関係にも変化が生じてきました。満州事変が起こる中、総同盟が産業協力運動を展開し、協調的な労働組合と労働協約を締結する企業が増え、これに基づいて中小企業分野にも工場委員会体制が拡大していったのです。もちろん、膨大な中小企業の中ではごく一部にすぎませんが、企業外部の労働組合との労働協約に基づく企業内労使協議制度という新たな形態が生まれ始めていたのです。

　１９３８年の学校卒業者使用制限令は、新卒技術者の争奪戦を抑制するために、新卒者の割当制をとりました。１９３９年の従業員雇入制限令や１９４０年の従業員移動防止令は、軍事産業の労働者が許可なく転職することを禁止しました。しかし、使用者や労働者はこれら法令をすりぬけて違法な採用や転職を繰り返したため、１９４２年の労務調整令は、およそ重要な工場における政府の許可なき採用、解雇、退職をすべて禁止しました。

　こうして労働移動を厳しく制限する一方で、政府は企業内訓練システムを企業に強制する政策をとりました。１９３９年の工場事業場技能者養成令は、指定を受けた男子労働者５０人以上の工場事業場に対して、命令により技能者養成を義務づけたのです。これまで大企業で行われてきた養成工制度を中堅企業にも義務化して、一気に拡大しようとしたわけです。養成期間は３年間で、養成指導員の給料手当、教室その他の営繕費に国庫補助がされますが、それ以外の費用はすべて事業主負担で、養成のための時間は就業時間と見なされ、賃金はフルに保証されるなど、中小企業にとっては大変な負担だったでしょう。こうして養成された技能者の数は終戦までに１０万人を超えました。

　これと並行して賃金制度の法制化も進みました。まず１９３９年の第一次賃金統制令は、未経験労働者の初任給の最低額と最高額を公定し、雇入れ後３ヶ月間はその範囲の賃金を支払うべき義務を課しました。また、その他の一般労働者の賃金額についても変更命令を行うことができることとされました。続いて同年賃金臨時措置令により、雇用主は賃金を引き上げる目的で現在の基本給を変更することができないこととされ、ただ内規に基づいて昇給することだけが許されました。初任給を低く設定し、その後も内規による定期昇給しか認めないということになれば、自ずから賃金制度は年功制にならざるを得ません。

　１９４０年にはこれらを統合して第二次賃金統制令が制定され、賃金に関する総合的な規制法制が整備されました。ここでは初任給だけでなく一般的に最低賃金を定め、さらに労働者一人１時間当たりの平均時間割賃金を公定しました。これらは１９４１年に中央賃金委員会の答申に基づいて公定されましたが、地域別、業種別、男女別、年齢階層別に規定されており、従ってこれに基づく年功賃金制度も勤続年数よりもむしろ年齢に基づくものとならざるを得ませんでした。なお、賃金統制令の対象となるのはブルーカラー労働者ですが、ホワイトカラー職員についても１９４０年に会社経理統制令が制定され、初任給の上限や昇給は１年に７％以内という制限をかけて、事実上年功制を強制しました。１９４２年の重要事業場労務管理令は、事業主に従業規則、賃金規則(給料規則)及び昇給内規の作成を義務づけ、その作成変更について厚生大臣の認可制としました。これにより、年功賃金制が法令によって強制されるものとなり、しかも昇給格差まで規制されていました。

　戦時中に法令で強制された年功賃金制は、「皇国の産業戦士」の生活を保障するという思想に基づいたものでした。その意味で、勤続奨励給的であった戦前大企業の年功制度とはかなり思想的基盤が異なるものであったといえます。１９４５年には、厚生省が工員にも月給制を適用するとの指導方針を策定しています。

　労使関係では、産業立国主義を掲げ、労資一体による生産性の向上を唱えた企業別組合の動きを政府が推進する形で事態が進みました。１９３８年に協調会が労資関係調整方策要綱を建議し、産業報国の精神に基づいて労資が一体となるべきことを主張すると、これに基づき産業報国連盟が結成され、政府の指導の下、全国の企業に労資懇談機関が設置されていったのです。事実上、「報国」という時流に乗った錦の御旗を掲げることで、工場委員会体制を中小企業にまで拡大していこうという動きであったといえます。組織は飛躍的に拡大し、１９４１年には８．６万団体、会員数は５４６万人に上りました。これは当時のほとんど全部の工場事業場を全員加入の組織で被ったことになります。これは十分に産業報国会体制と呼ぶことができるでしょう。

　このように、戦時期においては、戦間期に経営主導で形成された日本型雇用システムが、官僚主導によって中小企業に拡大されるとともに、企業を超えた国家の論理によって正統化され、企業の対等なメンバーとして、経営者に対する労働者の主体性が強化された時代であったといえるでしょう。

　正統的な歴史学では、戦前、戦中期と戦後期は全く断絶していると説明します。連続しているとしても、それは戦後改革に不満を持つ保守反動派の流れであって、労働運動は占領下で全く新しく構築されたのだと主張するのが普通です。はっきり申し上げますが、これは全く間違いです。戦後労働運動は戦時体制の嫡出子なのです。

　占領軍の援助の下に急速に結成された多くの労働組合は、産業別でもなければ職業別でもなく、企業ごとにホワイトカラー職員とブルーカラー労働者を包含した組織として誕生しました。この特性は戦時中の産業報国会が持っていたものでした。ホワイトカラーもブルーカラーも皇国の産業戦士として平等だという戦時中の思想が、社会主義的な装いで再確認されたのです。戦後の企業別組合は、産業報国会の主導権を労働運動が握る形で形成されたといえます。

　この頃、労働争議戦術として生産管理闘争が注目されました。生産管理とは、労働組合が経営者に代わって生産を再開し、自主的に生産業務を管理するものです。背景としては企業が生産サボタージュを行っているため、ストライキが有効な争議戦術とならなかったことがあります。経営者に代わって労働組合が戦後の生産復興に当たるのだという誇りもあったようです。なによりも、ごく少数の経営幹部を除き、経営実務に当たってきたホワイトカラー職員がこぞって労働組合に参加したため、生産管理が現実に可能となったことが重要でしょう。その意味で、これは過激な形態の経営参加の試みであったと言えないこともありません。一方、恒常的な経営参加のメカニズムとして、多くの労働組合は労働協約により経営協議会を設立し、労働条件のみならず、人事、経理や経営方針まで協議の対象としていきました。経営協議会の数は、１９４８年には約１．５万件に上り、労働組合の４４％以上が経営協議会を設置するという状況でした。これを経営協議会体制と呼ぶことができるでしょう。

　終戦直後は生産活動が停滞し、企業には余剰人員が溢れていましたが、労働組合は解雇に対しては厳しい姿勢で臨みました。国鉄、海員など、この時期の解雇撤回闘争は労働側の勝利が目立ちます。過剰労働力を解雇せずに排出するため、希望退職募集に加えて、定年制を復活実施する企業が増えました。興味深いのは、労働組合側も、定年まで解雇せずに雇用を保障するという意味合いで定年制の導入を要求したことです。こうして、戦後再び定年制が広く確立するに至りました。

　賃金制度は、戦時中の皇国勤労観に基づく政策方向が、戦後急進的な労働運動によってほとんどそのまま受け継がれていった典型的な領域です。戦後賃金体系の原形となったのは１９４６年１０月のいわゆる電産型賃金体系ですが、これは詳細な生計費実態調査に基づいて、本人の年齢と扶養家族数に応じて生活保障給を定め、これに能力給や勤続給を加味した典型的な年功賃金制度でした。当時、占領軍や国際労働運動の勧告が、年功賃金制を痛烈に批判していたにもかかわらず、労働側が戦時中の賃金制度を捨てるどころか、むしろそれをより強化する方向で闘っていたことが大変興味深いところです。

　こうして終戦直後の時期に戦時中の官僚版をベースに再確立された労働版日本型雇用システムを、もう一遍経営主導で作り直したのが、現在に至る日本型雇用システムです。しかしながら、それは戦間期の経営版第一次日本型雇用システムとは多くの点で異なるものであるという点に留意する必要があります。そこには、戦時中、終戦直後の仕組みが色濃く残っているのです。

　１９４８年頃から経営側が立ち直り、経営協議会のあり方に対して、経営権や人事権を侵害しているという批判がされるようになりました。終戦直後に制定された労働組合法が１９４９年に改正されますが、その際、既存の労働協約が自動延長されなくなり、無協約状態が広がっていく中で、従来の経営協議会は消滅していきました。戦闘的な労働組合運動によって牽引された経営協議会体制は、一旦ここで表舞台から退きます。

　この時期、総司令部はデフレ政策をとり、多くの企業は解雇や賃金切り下げに踏み切らざるを得なくなります。これに対して戦闘的な当時の企業別組合は大規模な労働争議を起こします。１９４９年から１９５４年の間、トヨタ、東芝、日産、日立といった有名な大企業で、企業別組合は解雇の撤回を求めて続々と大規模な争議に突入していきます。これに対して、経営側は日経連の指導下、強力な同盟を結び、妥協を許しませんでした。

　この過程で、過激な組合指導者に批判的な穏健派の労働者が、第二組合を作ったり、組合の指導権を奪ったりして、労働運動の主導権が穏健派に移行しました。そして、彼らと経営者の間で、過激な組合指導者は解雇するが、一般の労働者については手厚い退職手当を支給して退職して貰うという合意が成り立ち、争議が解決に向かいます。企業側にとっても、この争議の経験は、一方的に解雇を突きつけると、労働側が死に物狂いで抵抗し、結果として大変なコストがかかるということを学習する機会となりました。

　これ以後、日本の企業は、経済的状況から労働力の削減を余儀なくされるときでも、一方的な解雇にはできるだけ手をつけず、希望退職を募集することが原則となりました。そして、裁判所もこの企業の行動様式を社会的に確立した慣行だと認定し、正当な理由のない解雇は権利の濫用として無効とするという判例が確立することになります。これにより、法的なレベルにおいても長期雇用システムが確立したと言っていいでしょう。

　こうして、１９５０年代前半に組合指導層が入れ替わった民間大企業の多くでは、１９５０年代後半以降、労使協議制といわれる仕組みが普及していきます。その推進役となったのは、１９５５年に設立された日本生産性本部でした。そのイニシアティブは経済同友会などの経営団体でしたが、全労や総同盟などの穏健な組合もこれに参加していきました。１９５０年代前半の激しい労働争議の後、労使双方ともに具体的な問題処理を労使協議で解決していこうという方向性が生み出されたのです。生産性本部は高いレベルで労使協議を唱えていただけではありません。様々な形で、労組幹部や一般労働者に対する労使協議思想の注入活動も行っていました。これが高度成長期を通じて労働運動に与えた影響は大きなものがあります。

　賃金制度については、経営側は建前としては同一労働同一賃金に基づく職務給の導入を唱道していましたが、実際には電産型の生活給的年齢給を定期昇給による勤続給に修正することが中心でした。１９５４年の電産争議に対する中労委調停がその典型です。その後、１９６０年代には日経連が職務給化の先鋒に立ち、終身雇用制や年功賃金制からの転換を主張していましたが、企業の人事担当者自身とはかなり温度差があったようです。この亀裂は次第に拡大し、やがて１９６９年の『能力主義管理』において年功制を評価し、職務遂行能力という形で労働者の全人格を評価し、処遇する仕組みが定式化されるに至ります。

　新規学卒者については、戦前の少年職業指導、戦時期の労務統制令を引き継ぐ形で、新規学卒者の紹介は原則として公共職業安定所が中心となって行う仕組みが職業安定法により成立しました。学校が無料職業紹介を行う場合も安定所の許可が必要となったのです。もっとも、高卒者以上については１９４９年に一部改正されています。戦前から大学や専門学校、実業学校は無料職業紹介事業規則に基づく許可もなく事実上紹介を行っていたこともあり、東京大学が安定所長ごときに許可申請を出すのはおかしいと文部省を突き上げ、両省とGHQが協議した結果、学校が学生及び卒業生について行う場合は届出制となったそうです（第３３条の２方式）。ただ、中学卒業生については既に安定所が行う体制が確立していたため、安定所の業務に学校が協力するという形になりました（第２５条の３方式）。

　この時期に中卒者について職安と中学校が協力して構築した仕組みが、在学中から徹底したスケジュール管理を行い、1人1社主義の原則に基づき、卒業前の段階で内定を取り付け、３月３１日の卒業を待って、4月1日付で就職するというシステムです。これは企業と生徒双方にとって、確実な採用と就職を約束するメカニズムですが、同時にその採用と就職の自由を制約するものでもあります。これにより、中小零細企業に至るまで、新卒者を採用しようとするならば在学中から求人を出し、４月１日付で定期採用するという仕組みが浸透するに至りました。圧倒的に多くの新規中卒者は中小零細企業に就職していきました。求人の少ない地方から都会地に集団就職する姿が記録に残っています。

　これに対して、大企業の採用管理の仕組みは戦間期とあまり変わっていません。大企業は優秀な新規中卒者を少人数採用し、企業内養成施設で通常3年間学科教育と職場実習の組み合わせによる教育訓練を施し、彼らが基幹工として工場を支えていくという仕組みです。彼らは企業内では高卒扱いですが、一歩企業外に出れば中卒でしかありません。彼らが自分たちの能力を高く評価してくれる唯一の場である企業内での長期雇用を志向していったのは当然でしょう。一方、中小零細企業に就職した中卒者たちのかなりの部分は、労働条件の劣悪さから離職するものが多く、結果的に多くの者が大企業の臨時工として吸収されていったようです。メンバーシップに基づく本工の内部労働市場とジョブに基づく臨時工の外部労働市場という二重構造が再び出現したわけです。本工だけからなる企業別組合は、自分たちのメンバーシップを確保するためのバッファーとしてこれを容認しました。彼ら臨時工が大規模に本工に登用されるのは、高度経済成長が始まり、急速に労働力不足になってからです。そして、このころから高校進学率の急増により、企業の採用管理システムが大きな変化を遂げていきます。

　戦後も戦前に引き続き、ホワイトカラー職員については大学や高校の卒業者を学校の紹介により卒業時に採用するという学歴別採用システムが維持されていました。しかしながら、１９６０年代に高校進学率が急上昇し、新規中卒者が激減するとともに、新規高卒者が激増するという事態を迎えて、企業の採用管理システムは大きな変化を余儀なくされていきます。

　上述のように、中卒者の紹介は安定所が主として行い、中学校はこれに協力するだけでした。しかし、高卒者の紹介は高校自身が行い、安定所はほとんど関与しません。労働省は高校も第２５条の３方式に移行させようとしましたが、文部省の反発で失敗し、１９７０年から求人のチェックをするようになっただけでした。高校はその教職員の中から紹介担当者を定め、企業に生徒を売り込みます。この学校と企業が直結した「学校経由の就職」が、ブルーカラー層にまで拡大することになってきたのです。

　高卒者をそれまでの中卒者に代えてブルーカラー職場に配置するようになると、中卒者に企業内でのみ通用する高校レベルの教育を付与するという企業内養成施設の意味は薄れます。ここで、当時の日本で高校進学熱がもっぱら普通科の増設という形をとり、職業高校の拡大という形をとらなかったことが重要な意味を持ちます。実は、経営側は１９５０年代から６０年代にかけて、普通教育を偏重することなく職業教育、とりわけ工業高校を拡充するよう求めていました。大括りのジョブの中で順次昇進していくという仕組みを前提とすれば、例えば機械工程の労働者は工業高校機械科の卒業生、原料工程の労働者は化学科の卒業生という風に、ジョブ毎に採用することが合理的です。しかし、教育界は実業教育には冷ややかでした。そして、何よりも生徒の進学行動に示される国民の意思が、ホワイトカラーになりたくて普通高校に進学するというものでした。企業は、ホワイトカラーになりたくて普通高校を卒業した若者をもブルーカラー職場に配置しなければならなくなったのです。

　その中で、新規高卒者に対する教育訓練として確立していったのは、６ヶ月程度の養成訓練とそれに続く職場のＯＪＴとＯｆｆ－ＪＴを中心とする体制です。そして、ホワイトカラー要員であった高卒者がブルーカラー現場に配属された心理的葛藤を和らげるため、彼らに対しては定期的に人事異動が行われ、様々な職務をローテーションで経験するという仕組みが確立していきます。既に５０年代から、特に鉄鋼や化学といった装置型産業において、ブルーカラー労働者を技術革新に伴って大規模に配置転換するという事態は始まっていましたが、この時期には、そうした必要に迫られたやむを得ないものではなく、むしろ企業内配置転換を原則とする雇用管理が出現してきます。彼らは企業内の全てのジョブを経験する可能性をもっています。それまでは大企業のメンバーシップ型内部労働市場といえども、大括りのジョブの区分はあり、その中で易しい仕事から難しい仕事へと順次階段を上りながら昇進昇給していくという仕組みだったのですが、もはやそのジョブ自体が希薄になってきたということです。戦時中にイデオロギーとして鼓吹され、終戦直後に賃金制度において実現してきた工職身分差別撤廃という課題は、ここにきて遂にホワイトカラー、ブルーカラーを通じた単一の職能資格制度という段階に到達したのです。

　こうなってくると、企業が高校卒業生に求めるものは、高校３年間に対応する一般的能力であって、具体的なジョブに対応する職業能力ではないということになります。そして、企業が求める優秀な生徒を供給しようとする高校側にとっても、その優秀さの尺度はもっぱら一般教科の学業成績ということになります。こうして、高校は企業との「実績関係」に基づき、その適性や希望ではなく、もっぱら学業成績に基づいて、優秀な生徒から順番に良好な条件の企業に振り分けていくという仕組みが成立しました。逆に、いい企業に就職できるためには、高校で教師に評価されるいい生徒である必要があります。

　労働力不足の中で、新規中卒者が中小企業から「金の卵」としてもてはやされる時期がしばらくありましたが、やがてその絶対数が激減するとともに、能力レベルも著しく落ち込み、中小企業も高校からの新卒採用を望むようになっていきます。こうして、大企業も中小企業もこの新規高卒採用制度の中に組み込まれていきました。一方で、５０年代まで大企業のブルーカラー労働者の過半数を占めていた臨時工は急速に本工に登用され、消滅していきました。この時期に、ジョブなきメンバーシップ型の内部労働市場がほぼ完成に近づいたといえます。

　１９７０年代以降は急速に大学進学率が上昇していき、かつて高卒者が就いていた下級ホワイトカラー層だけでなく、ブルーカラー的職業にも大卒者が進出していきます。大卒者については、教授による紹介や先輩－後輩関係といったインフォーマルな採用システムはあるものの、基本的には自由市場におけるマッチングが行われます。しかし、それは欧米のようなジョブに基づく求人求職の結合ではなく、全く逆に企業へのメンバーシップを付与するかどうかの選抜という形で構築されたのです。それ故、その選抜は労働者の一生を規定するほどの重大事と社会的に見なされるようになります。

　かつての中卒者のように職安が介在しているわけでもなく、高卒者のように高校が介在しているわけでもないのに、企業は学生の採用基準を具体的なジョブに対応する職業能力ではなく、大卒者としての一般的能力に求めました。新規高卒採用制度とともに確立した単一職能資格制度のもとにおいては、もはや大学で具体的に何を学んだかは大して意味を持たず、大学の銘柄に示される大学入学時の学業成績こそが、入社後の教育訓練に耐えうる「能力」を指し示すものとして主たる関心対象となったのです。このことが、逆にまた大学進学競争を激化させるとともに、入学後の学生が勉強しないという風潮をはびこらせることにもなりました。いわゆる「学歴社会」現象とは、このように教育界の実業嫌いがそれに適応した企業行動を誘発することによって自らに跳ね返ってきた社会的ブーメラン現象と言えましょう。

　１９９０年代になると、同世代の過半数が大学等に進学するようになり、高卒者は少数派に転落してしまいました。そして、景気の停滞とともに高卒求人は激減し、かつて見事に機能した「学校経由の就職」は機能不全を呈するようになります。現実に１人１社制は崩れ始めており、高卒採用はより自由だが不確実な方向に動いています。それとともに、新規高卒入職者の非正規比率は４割に達するに至っています。彼らの多くが呑み込まれていったのは、フリーターと呼ばれる新たな非正規労働者の群れでした。

　「フリーター」とは奇妙な言葉です。もともとは、就職情報誌が作った「フリー・アルバイター」(自由な労働者?)からきたのですが、この「アルバイト」というドイツ語由来の言葉は、主として大学生が学業の合間に行うパートタイム就労をさして用いられていました。ところが、上述のように１９７０年代から大学進学率が急上昇し、しかも彼らは大学入学までは学業に専念するインセンティブを持ちますが、入学後はそのインセンティブを失うという状況下で、遊びとその費用を稼ぐためのアルバイトが学生生活のかなりの部分を占めるようになります。企業側からすると、学生アルバイトとは、主婦パートと並んで、臨時工のなくなった後を埋める絶好の低賃金労働力でもあったわけです。そのメリットは、主としてアルバイト就労している労働者が時たま大学に現れて授業に出るといった実態であっても、これを労働問題として問題視する観点はほとんどなく、教育問題としてアルバイト学生が非難されるだけで済むという点にありました。なぜなら、彼らは建前上はあくまでも学業に専念すべき学生であったからです。そして、彼らが正規労働者として就職してしまえば、アルバイトとしての職業生活は一時のエピソードにすぎなくなってしまうからです。こうして、１９８０年代までに、企業にとって不可欠な柔軟な労働力プールとして「アルバイト」層が確立していきました。

　同じように消えていった臨時工の穴を埋めたのが、１９６０年代から増大していった「パートタイマー」と呼ばれる主として主婦からなる女性労働者層です。この言葉は本来短時間労働者という意味ですが、実際にはフルタイムで就労する者(「フルタイム・パート」！）も多く存在していました。彼女らを利用するメリットも学生アルバイトと同様です。実態としてフルタイム労働者と同様に働いていても、建前上はあくまでも家事育児に専念すべき主婦であるということから、「主婦の就労は是か非か」という議論にはなっても、これを労働問題として問題視する視点は乏しかったのです。

　このように、臨時工が急速に消滅していった１９６０年代以降にジョブ型の外部労働市場を担ったのは、既に学校や家庭へのメンバーシップを有していることから、企業へのメンバーシップを定義上必要としない学生アルバイトと主婦パートという柔軟な労働力でした。したがって、それはかなり純粋なジョブ型外部労働市場を形成しました。

　ところが、１９９０年代初め頃から、大学を卒業しても正規労働者として就職せず、アルバイト労働力として残る者が少なからず出現するようになりました。これが「フリーター」です。そして、１９９０年代を通じて急速に拡大し、大きな若年非正規労働者層を形成するに至ります。また、家庭の主婦による家計補助的就労と見なされてきたパートタイマーが、次第に家計を支える存在になってきたことにより、その賃金等の待遇が正規労働者よりも極めて低い水準にあることが改めて問題視されるようになってきました。いわば、戦間期や１９５０年代に見られた基幹工と臨時工の二重構造が再現されたような事態となったわけです。

　現在、日本の企業の募集・採用システムは、極めて明確に区別された２つのシステムからなっています。一つは具体的なジョブを指定することなく、潜在的には企業のすべての業務に従事する可能性のある包括的な雇用契約－いわば企業のフルメンバーシップ契約－として労働者を採用するシステムであり、もう一つは具体的なジョブを指定し、当該ジョブに係る労務の提供と受領のみを目的として労働者を採用するシステムです。

　前者のシステムでは、労働者の採用は１年に１回４月１日付で行われます。彼らは原則としてその前日の３月３１日付で教育機関を卒業した新規学卒者であり、学校への所属と企業への所属の間に時間的空隙は生じないようになっています。もっとも、実際には４月１日から労働に従事するために、かなり前から（つまり在学中から）採用内定という形で雇用の予約をすることが一般的です。法律的には、採用内定はもともと雇用の予約と考えられてきましたが、高度成長期に新規学卒採用慣行が一般化し、いったん採用内定を受けた在学生が内定を取り消された場合の不利益が極めて大きなものとなっていく中で、採用内定それ自体を雇用契約の締結と見なす判例が確立していきました（最高裁の「大日本印刷事件」１９７９年）。このため、内定の前段階として内々定を行う企業が一般的です。　このシステムでは雇用契約締結時にはジョブの指定はありませんので、就労を開始する４月１日に具体的に配置される職場と従事すべき職務が指示されます。個々の職場や職務は、あくまでも一般的な企業メンバーシップから派生するものであって、それ自体が雇用契約の内容として書き込まれるわけではありません。従って、企業の要請によっていつでも配置転換される可能性があります。逆に、当該職場や職務がなくなる場合であっても、それは雇用契約の要素ではないのですから、当然企業メンバーシップに基づいて他の職場や職務への配置転換が行われることになります。

　個々の職場や職務と切り離されたメンバーシップ契約である以上、その設定権限は企業経営者にあり、個々の職場の管理者にはありません。実際、メンバーシップの設定と解除に限らず、そこから派生する配置転換その他の雇用管理の全般にわたって、人事部局が中央集権的に権限を行使することになります。

　後者のシステムはこれと正反対になります。労働者の採用は業務の必要に応じて随時行われます。従って、採用内定などという手の込んだやり方はしません。随時募集し、随時採用し、随時就労を開始するという通年採用システムです。ジョブが雇用契約の最重要要素なのですから、企業の都合で一方的に配置転換することはありませんが、その代わり当該職場や職務がなくなれば自動的に雇用契約も切断されることになります。実際には短期の雇用契約を更新する形をとっているので、その更新をしないという不作為によって解雇を代替することが多くなります。

　企業へのメンバーシップを伴わない単なる労務提供契約ですから、当該労務を受領する職場の管理者が募集・採用から雇止め・解雇まで責任をもって対応します。企業の人事部局は一切関知しません。企業サイドで関知するのは、財務部局が物品コストとしての予算制約の観点から行うくらいでしょう。

　このように、全く対照的な２つのシステムですが、最近メンバーシップ雇用契約に属する労働者の募集・採用について、４月の定期採用以外に外国の大学の卒業者を通年採用したり、学校卒業後数年以内の者を新規学卒者として採用する「第二新卒」という仕組みが徐々に拡大してきています。これを両システムの収斂と見る人もいるようです。しかしながら、彼らはあくまでも「新規学卒者」なのであって、中途採用者ではなく、その中間概念でもありません。企業への入り方が若干異なるとはいえ、フルメンバーシップを享受する正規労働者であることに変わりはなく、ジョブ型のパート・アルバイト採用とは完全に区別されています。　

　戦後１９４７年に制定された労働基準法は、第7章として技能者養成の規定を設けましたが、その趣旨は企業内教育訓練の促進にはありませんでした。むしろ立法者は、技能者の養成は本来公的な職業教育の充実によって達成すべきものであるという立場に立っていました。義務教育以上に進学できない者については労働の過程で技能を習得させることが必要であり、またある種の職業ではその性質上学校教育だけで熟練技能者を養成することができないことから、企業内教育訓練を全面的に禁止することはできないので、いわばやむを得ない代替物として技能者養成制度を認めたにすぎません。

　これに対し、本来の道とされたはずの公的な職業教育ですが、新制高等学校は総合制が原則とされたため、普通教育偏重の傾向が生じ、戦前の実業学校を受け継ぐ職業高校は沈滞してしまいました。1951年に関係者の運動で産業教育振興法が議員立法として制定されて、ようやく単独職業高校が増加し、職業教育も充実し始めたということです。しかしその後も教育界では、普通教育を本来の姿と考え、職業教育を継子扱いする発想が牢固として残りました。

　他方、復員者、戦災者、引揚者など膨大な失業者に対する失業対策の一環として、職業安定法に基づく職業補導事業が開始されましたが、既にこの頃から補導生の大半は未成年者で、失業対策というよりも新規中卒者の職業教育機関としての性質を持ち始めていたようです。この職業訓練校は、1970年頃までは家庭の事情で進学できない優秀な中卒者を中小企業の熟練工として供給する社会的機能を果たしていました。また、戦前の実業補習学校や青年学校を受け継ぐ制度として、戦後定時制高校が設けられましたが、あるべき高校としての設置基準が厳しく、工場事業場の青年学校はほとんど消えてしまいました。

　つまり、戦後初期の段階においては、労働政策サイドは学校制度における職業教育を本来あるべき姿とし、企業内の技能者養成や失業者の職業補導はこれを補足するものという政策体系のイメージをもっていたのに対し、教育政策サイドは普通教育こそ本来あるべき姿とし、職業教育を不純物と見下す発想が強かったようです。この社会的空隙を埋めるものは、再び企業内教育訓練でしかなかったのです。

　1951年に産業教育振興法が制定されても職業教育体制は量的、質的にきわめて貧弱な状態にあったことから、大企業はやむを得ず自ら養成工制度を再興する道を選びます。技能者養成規程に基づいて、企業内技術学校での学科教育と職場実習を組み合わせた教育訓練体制が1950年代に形成されていくことになります。大企業の技術学校は、地域によっては地元の高校よりも優秀な中卒者を吸収し、高水準の教育を提供していました。長崎県では、中学校でもっとも優秀な生徒は三菱長崎造船技術学校に行き、それに落ちたら県立高校へ行くと言われていたそうです。しかし、企業内では高卒者扱いでも、一歩企業外に出れば彼らは中卒者でしかありませんでした。彼らが自分たちの能力を高く評価してくれる唯一の場である企業内での長期雇用を志向していったのも当然と言えるでしょう。その意味で、日本型雇用システム形成の一つの要因に教育界の実業嫌いがあったと評することもできるかも知れません。この制度は、1958年の職業訓練法制定後、同法に基づく認定職業訓練という枠組みに移行します。

　一方、中小企業では、戦前の徒弟制は崩壊したまま再生されず、労働基準法の技能者養成はコストがかかるばかりでメリットがない（引き抜きも防止できなければお礼奉公もさせられない）というわけで、職業補導所の修了生を採用するほかは、見よう見まねが支配的でした。1958年の職業訓練法制定後は、中小企業団体による認定共同職業訓練所がかなり設立されていきます。

　１９５０年代半ばから急速に技術革新が進み、重化学工業の大企業では、競って旧式の設備を廃棄して新たな新型工場を設置し、これまでとは全く異なる技能でもって生産活動を遂行していきました。ジョブ型の雇用システムであれば、こういう新たな労働力需要を充たすためには、そのような技能を持たない旧来の労働者を解雇して、新たにそのような技能を有する労働者を雇入れるのが合理的な行動になります。しかしながら、日本のこれら業種の労使は、旧工場の労働者を新工場に配置転換し、新たな職場で要求される技能を身につけさせて継続雇用するという道を選びました。

　そして、それを可能とするように企業負担で徹底した教育訓練を遂行していきました。この典型が八幡製鉄所の教育体制です。戸畑工場の設置に伴い、新たに作業長制度を導入し、その養成のため全日制５ヶ月８００時間を超えるOffJTによる教育訓練を行いました。また組長、伍長を対象とした定時制のOffJTによる教育訓練、一般校を対象としたOJTによる教育訓練も体系化されています。労働者全員が教育訓練を受け続けるシステムと言えます。

　業種によって差はありますが、1950年代から1960年代にかけて高校進学率が急上昇する中で、優秀な中卒者を養成工として採用し熟練工に育て上げるというコースが縮小していきました。かつて最優秀者が志願した三菱長崎造船技術学校も、応募者が激減して1967年までで募集を打ち切り、1970年に廃校となります。それに代わって高卒者を技能工として採用するようになっていきますが、彼らには中途採用者と同様、6ヶ月の技能訓練が行われました。そして、その後は職場のOJTを中心とし、短期間のOffJTが時々はさまれる教育訓練体制が続きます。

　職場のOJTが教育訓練の中心となると、できるだけ広い範囲の仕事に従事して、多くの作業がこなせるようになることが望ましいので、定期人事異動とローテーションという方法がとられるようになりました。そのことが逆にまた、特定のジョブに限定されない雇用契約の空白石版化を強化することになりました。

　恒常的な定期人事異動とローテーションを通じて、労働者の多能工化が進んでいきました。多能工化とは、例えばある機械の操作ができるだけでなくその修理保全もできる、他の機械の操作もできるといった段階を通じて、ある工場の全ての作業をこなすことができるようになることが目的です。場合によっては工場を超えた配置転換によって全く新しい作業に就かねばなりません。

　こうして、労働者の能力開発を中心に据えた労務管理の在り方が打ち出されるようになります。１９６０年代には、政府や経営者団体では明確な職務に基づく職務給制度が望ましいものとして提唱されていましたが、企業の現場は全く異なる方向に動いていたのです。この現場の論理が経営者団体の声となって噴出したのが、１９６９年に日経連労務管理委員会能力主義管理研究会が取りまとめた『能力主義管理－その理論と実践』です。

　ここでは、適性というものを特定の職務との関係で考えるのではなく、可塑的なものと考え、そのためにジョブ・ローテーションによる配置管理を行いつつ、恒常的なOJTと定期的なOffJTによる能力開発を進めるべきことが唱われています。OJTは上司や先輩が実際の作業をしながら教えていくものですから、彼らにとっては大きな負担になりますし、それで技能を身につけた部下や後輩が上司や先輩よりも優遇されるようなことになると教育意欲が失われますから、賃金制度や昇進制度における年功制の維持が要請されることになります。

　さらに、これと並行して、QCサークルをはじめとする自主管理活動が推進されていきました。これはもちろん、生産性の向上を目指した活動ですが、これに参加することによって労働者の自主的な能力開発が進められるというメリットも無視できません。もちろん職制の圧力で参加するという面もあったかも知れませんが、労働者にとっても、これが自己啓発として技術技能の向上につながることが参加への大きなインセンティブであったと思われます。

　この時期に完成したいわゆる能力主義管理においては、「能力」とは、体力、知識、経験、性格、意欲からなり、一つ一つの職務要件とは切り離された極めて属人的なものです。ということは、企業が求める人材の要件も、具体的な職務から切り離された属人的なものにならざるを得ません。企業が求めるのは、学校で何を学んできたかではなく、企業内人材養成に耐えうるだけの優秀な人材であればよいのです。

　これは日本の教育システムに大きな影響を与えました。学校で何を学ぼうが、あるいは学んでなかろうが、そんなことは企業にとって関係ない、就職時に重要視されるのは、素材としての優秀性であって、それを示すのは偏差値という一元的な物差しです。これを、ある学者は、教育の職業的レリバンスの欠如したシステムと呼んでいます。通常、何らかの教育を受けるのは、その受けた教育に基づいて一定の職業に就くことが目的のはずですが、高度成長期以後の日本では、教育は素材の優秀さを示す目的にのみ集約され、具体的な職業とのつながりを失ってしまったのです。

　しかし、意味を失ったのは教育内容であって、学校ではありません。学校はむしろ、生徒や学生を企業に就職させるための最も重要なメカニズムとなります。他の国では、学校がやるべきことは就職後に役立つような知識を教えることであって、それ以上は生徒が自らやらなければなりません。ですから、学校を卒業しても直ちに就職できるわけではなく、労働市場の中でもまれながら学校から仕事への移行を果たさなければなりません。これがうまくいかないと、若者の失業という形で現れてくることになります。

　これに対して、高度成長期以後の日本では、学校と企業が密接かつ継続的な組織関係を持ち、これに基づいて学校が優秀な生徒を企業に推薦し、企業がこれを採用するという仕組みが形成されてきました。特に高度成長期以後、高卒者が新卒者の中心を占めるようになると、ほとんど専ら学校が生徒の就職を担当するようになります。高校の教師が優秀な生徒をいい企業に推薦するのですから、その優秀な生徒というのは、学校の成績が良く、教師の言うことをよく聞く「いい子」であって、やはり職業的な適性による選抜ではありませんでした。つまり、学校側から見ても、企業側から見ても、重要なのは素材の優秀さであって、企業の中でその職務を遂行していくのに向いているかどうかといったことではなかったのです。

　素材が問題ということになると、職業高校や職業訓練校などは勉強のできない落ちこぼれがいくところというスティグマが押しつけられるようになります。そこでどれだけ一生懸命専門科目を勉強しても、企業が進学時の偏差値しか見ないのであれば、職業レリバンスなどないのと同じです。それでは普通科高校や大学はどうかといえば、素材だけが問題なのですから、これらが増えていけばやはり普通科底辺校や文科系大学底辺校は低レベルの若者を送り出すだけの存在に甘んじることになります。

　学ぶ内容に意味がなければ、学校はもはや学ぶ場所でなく、ただの収容所です。若者が荒れたり、登校拒否になったりするのも不思議ではありません。また、職業能力を身につけないままフリーターとして労働市場に漂いだしたり、ニートとしてそこから排除されたりすることにもなります。

　この流れを変える方向もまた、企業側の動きから始まりました。1990年代初め頃から、成果主義人事といわれる制度が導入されていきます。1995年の日経連『新時代の「日本的経営」』は、賃金制度について人格や人柄まで含めた属人的な職能給から「能力や業績の発揮度合いで賃金が上下する」制度に変えていくことを唱道していますが、さらに雇用システムそのものを長期蓄積能力活用型、高度専門能力活用型、そして雇用柔軟型という３つのタイプに分ける雇用ポートフォリオという考え方を提示しています。最初のタイプが無期雇用で企業内OJT中心のこれまでの正社員タイプであるのに対して、次のタイプは有期雇用で自己啓発中心、最後のタイプも有期雇用で必要に応じて訓練という扱いです。

　1999年の『エンプロイアビリティの確立を求めて』では、雇用保障に代わる新たな社会的契約として「労働移動を可能にする能力」としてのエンプロイアビリティの概念を打ち出し、企業と個人の関係を「従業員自律・企業支援」と定式化しています。もっとも、そこで強調されているのは企業内人材養成システムの在り方の改革であって、公的人材養成への要望はほとんど見られません。要望するような実情ではないということなのでしょう。

　労働省の方も1990年代初頭から、それまでの企業内人材養成中心の政策を、自発的能力開発を強調する方向にシフトしていきます。「自己啓発」がキーワードです。1998年には労働者が自ら受講する教育訓練費用の8割を補助するという教育訓練給付制度が設けられました。2000年あたりからは「キャリア」という言葉が愛好されるようになります。2001年の職業能力開発促進法改正や第7次職業能力開発基本計画では、キャリア・コンサルティングが取り上げられました。2002年のキャリア形成を支援する労働市場政策研究会報告は、諏訪康雄教授の提示する「キャリア権」という概念を中心に据えています。これは、労働移動が活発化する中で、職業経験による能力の蓄積を個人の財産ととらえ、職業キャリアを保障することをひとつの法理としたものです。

　さらに、2005年の職業能力開発の今後のあり方に関する研究会報告では、個人の自発性を強調するだけでなく、「企業による支援が受けられない労働者に対しては、公的なサービスとして適切な指導・助言・相談等の支援や能力開発機会の提供が不可欠である」、「特に、若年者や主婦、非正規労働者など、本人の努力や企業のみに任せていただけでは十分な教育訓練機会が得られない者に対するその機会の提供・確保について、今後、社会の支え手を増やしていく必要があるという視点からも、十分な配慮が必要である」と、公的職業訓練の重要性がかなり明確に打ち出されてきています。

　そもそも、企業に頼らない自己啓発を強調する政策は、企業内人材養成中心時代に周縁に追いやられていた公共職業訓練の地位を何がしか高める面があります。1990年代後半に入り、中高年齢層についても若年層についても失業率が急上昇していくと、公共職業訓練施設はこれまでのように落ちこぼれの行くレベルの低い学校としてではなく、仕事に就くために技能を身につける場というまさに本来の労働市場機構として見られるようになってきました。1998年に封切られた山田洋次監督の映画『学校Ⅲ』は、リストラにあった中高年齢者たちが必死に職業訓練に励む姿を描き、万言を費やすよりも職業訓練校のイメージを刷新したと言えます。

　企業内人材養成システムの動揺の中で地位を高めつつあるのは公共職業訓練施設だけではありません。職業訓練校ほどではないにしても、普通科にいけない落ちこぼれの集団という社会的スティグマが強く押されていた職業高校にも、専門高校という名で新たな光が当たりつつあります。企業内人材養成にかけるコストが削減されればされるほど、まがりなりにも一定の職業教育を受けてきた者に対する評価は上昇することになります。文部科学省では2003年度から、先端的な技術・技能等を取り入れた教育や伝統的な産業に関する学習を重点的に行っている専門高校を「目指せスペシャリスト」として指定し、将来のスペシャリストの育成を図る事業が行われています。また、企業での実習と学校での講義等の教育を組合せて実施することにより若者を一人前の職業人に育てるための文部科学省サイドの「日本版デュアルシステム」も始められています。

　一方、職業教育の意義が高まってくる時代とは、普通高校の存在意義が改めて問われる時代でもあります。レベルの低い普通高校は、職業能力の低いフリーターやニートを生み出す源泉にすらなりつつあります。「落ちこぼれ」は逆転したのです。そして、これは大学教育の問題点にもつながっていきます。今日大学進学率が５割を超え、能力不足ゆえに進学できない者はほとんどいなくなってきました。今や大学進学の可否は本人の能力ではなく親の経済力によって決まります。高校卒業時に就職することすらできなかった「落ちこぼれ」が、親がその間の機会費用を負担できるという条件さえクリアすれば、大学に進学するのです。その大部分は文科系学部に進みます。こういう大学生は、上述のレベルの低い普通高校の生徒と同じ問題、すなわち職業能力の欠如という問題に直面し、フリーターやニートの源泉となっていきます。

　大学は、その学術研究機関としての建前からくる高度にアカデミックな教育と、現実の就職先で求められる職業能力とのギャップをどう埋めるのかという解きほぐしがたい問題に直面せざるを得ないでしょう。この問題は、大学教師の労働市場という問題とも絡みますが、いずれ正面から職業教育機関としての大学という位置づけが迫られることになると思われます。これまでアカデミックの牙城と思われてきた大学院ですら、２００２年に学校教育法が改正され、｢学術の理論及び応用を教授研究し、高度の専門性が求められる職業を担うための深い学識及び卓越した能力を培うことを目的とするもの」は「専門職大学院」として、職業教育機関の一環に位置づけられているのですから。