…このように《システム》とは、新しい状況、なかんずく新しい仕事への対応を「人の入れ替え」によって行うことであると定義すると、この《システム》が円滑に機能するためには、何よりもまず、あらかじめ仕事の内容（職務）が厳密に決定されていなければいけない。そうでないと、誰が最適な人材かを決定できないからである。さらに、この仕組みでは、最適な人材は、往々にして、外部から調達することになる。社内に最適な人材がいれば良いが、最適人材が必ずしも社内にいるとは限らないし、むしろ、いないことの方が普通であろう。なぜなら、現有の人材は別の職務にふさわしいと認められて採用されたからである。従って、あらかじめ決められた職務にもっとも適する人材を発見するためには、できるだけ募集の範囲を広げて社外に人材を求めた方が、最適の人材を採用できる可能性が高まることになる。･･･

　

これに対し、タイに進出した日系企業はまったく対照的なやり方を採ったといいます。現場における職能形成を目指し、OJT訓練計画に従って訓練し、チャレンジ得点、能力得点、姿勢得点といった評価方法に基づく人事考課を行い、監督者には、作業者に規律を守らせることに加えて、部下を成長させる、すなわち「育てる」ことが求められているのです。中川氏の言い方によれば、新しい状況に直面した時に、日系メーカーはヒトとサプライヤーを育てることで対応しようとしたのです。ヒトの場合、職能を育成して、かかる将来の職務をヒトに当てはめようとする。サプライヤーの場合も同様に、「ＱＣＤで水準にある部品を供給できる能力」を育成して、将来の部品供給を可能にさせようとする、というわけです。これを中川氏は、欧米メーカーの《システム》化が「人の入れ替えで機能させる仕組み」であるのに対し、日系メーカーのそれは「人とサプライヤーを育てる仕組み」であり、「あらかじめ決められた人々」の「技能・技術を育成しつつ」「職務を入れ替える」ことで機能させていると論じます。

　

途上国に進出した企業の行動様式という切り口から、ジョブ型とメンバーシップ型の発想の違いがこれほどまでにくっきりと浮かび上がってくることに、いささか驚いているというのが正直な感想です。そして中川氏は同論文の最後で、これをさらに壮大な人類史的見取り図の中に位置づけていこうとします。私は必ずしもそのすべてに同意できるわけではないのですが、大変興味深い議論なので、やや長いですがその部分を引用しておきたいと思います。